Lidera la empresa que fundó su padre en 1928, y que hoy comparte con una de sus hijas. Aguerrebere está en un proceso de renovación, centrada en adaptarse a los nuevos tiempos, donde compite con grandes cadenas internacionales.

Su diferencial, asegura, va en línea con la premisa de diversificar la oferta, «profesionalizar la venta» y brindar un asesoramiento «sano» que ayude al cliente y no solo a la rentabilidad del negocio. Nació en Montevideo hace 75 años y con toda una vida en la firma ha visto de cerca el cambio del consumidor. Hoy, el cliente está lejos de elegir típicamente el blanco para pintar su casa, dice. Está casado y tiene cuatro hijas. Fuera de la oficina sigue a Wanderers, club que presidió entre 2011 y 2014. A su juicio, el fútbol debe mirar más a las empresas para mejorar la gestión.

Aguerrebere es una empresa familiar desde 1928, cuando la fundó su padre. ¿Qué puntos a favor y en contra tiene ese modelo?

Siempre que uno le incorpora a una empresa un nombre y apellido presupone mucha carga, porque se la identifica con la familia, que tiene determinada tradición. Entonces ese aspecto, el cumplimiento, el ordenamiento, implican una responsabilidad mayor hacia el mercado y el consumidor. No es que la empresa tenga un nombre de fantasía, sino que tiene el nombre de la familia. En este caso, tiene el nombre y apellido de mi padre, que fue el fundador, entonces eso significa una responsabilidad extra.

¿Cómo vive la gestión empresarial del otro lado, como padre?

Tengo cuatro hijas mujeres. Mi hija mayor es ingeniería química, trabaja en UPM hace muchos años; la segunda es abogada y ahora está trabajando conmigo felizmente porque uno en determinado momento dice «¿quién va a seguir con esto?». La tercera es psicóloga y trabaja en un colegio y la cuarta es diseñadora gráfica y hace muchos trabajos para nosotros. Lo que vemos es que el negocio ha ido cambiando mucho en los últimos años.

¿En qué lo nota?

Para empezar, en este pequeño mercado las tres grandes (empresas de pinturas) del mundo están presentes. Fíjese que la número uno es PPG, que en Uruguay está representada por Renner, independientemente de su marca propia. La posición dos está disputada entre Sherwin Williams y Akzo Nobel, que es Inca. Y después están las marcas regionales, Suvinil (de Brasil), que pertenece a ACF, un monstruo alemán que tiene más del 50% de ese mercado, y otras argentinas como Sinteplast, Tersuave. Son demasiados comensales para comer de la misma torta.

¿Cómo explica esa saturación?

El deseo de las compañías de expandirse hace que investiguen ingresando con laboratorios a un mercado más pequeño para después irse a la región. No es el caso particular de Uruguay respecto a cómo se dio el ingreso de las grandes marcas, pero en sí, el origen es ése, utilizar a Uruguay como puerta de entrada al Mercosur o como laboratorio para conocer el mercado regional.

¿La respuesta ha sido diversificarse y no apostar solamente al negocio de la pinturería?

Desde el principio, cuando estaba mi padre, la empresa incorporó productos que nos diferencian y en los cuales somos parte importante o líderes de la categoría. Uno de ellos es el papel pintado, que es un segmento de mayor riesgo porque uno puede hacer la más acertada, precisa y documentada elección y después el que uno piensa que va a ser el bestseller no funciona y el que cree que no va a vender tanto es un éxito. También hicimos la experiencia de pedirle consejo a los decoradores, que es algo muy valioso, pero ellos están un poco condicionados por lo que les pide el cliente, no por su gusto personal. Apostamos a las molduras de poliestireno, un producto que se ha incorporado en los últimos 20 años y que es muy importante en la terminación, en la unión del cielorraso con la pared. Tenemos dos o tres representaciones importantes como Harris, la marca líder en el mundo en pinceles y herramientas para el pintor. De todas formas, como las grandes marcas tienen necesidad de estar presentes, el mercado se ha complicado mucho. Hoy existe la ferropinturería, va a encontrar pinturas en los grandes supermercados y en las tiendas especializadas que apuntan al mercado de la construcción. Entonces, hay una competencia feroz.

¿En qué se diferencian tiendas como Aguerrebere respecto de esas grandes cadenas?

El generalista como Home Depot en EE.UU., Sodimac, que nació en Chile y ya está en muchos países de Latinoamérica, o Mr. Bricolage en Europa, lo que tiene es que el asesoramiento no es puntual. El consumidor va, toma la pintura y a veces cuando tiene que elegir el tono pide el asesoramiento, pero al generalista le resulta difícil competir con quien le puede dar al cliente un asesoramiento más «sano», profundo y profesional.

¿A qué se refiere con «sano»?

Quiere decir defender más al consumidor, no desde el punto de vista de la rentabilidad de la empresa sino de que la ecuación calidad-precio sea lo más beneficiosa posible. Ese consumidor vuelve. Cada mercado tiene su lógica, pero lo que uno trata de transmitir es que el cliente se vaya bien asesorado, con una idea bien completa nos compre o no.

¿Cómo se mueve la empresa frente a esos competidores?

Hace un año incorporamos a la sociedad a alguien que es un buen conocedor del mercado, joven, con mucha potencia y con el que estamos tratando de cambiar un poco el foco y retomar la presencia que tuvimos en otro momento.

¿Qué área quieren fortalecer?

Queremos profesionalizar la venta lo máximo posible. La lucha entre las marcas muchas veces apunta al precio y aunque para el consumidor es el cuarto o quinto factor en la justificación de la compra de pintura, juega en la decisión. Entonces, si tiene un producto que no existe en el mercado, que apunta a un nicho distinto que el resto, hay que diferenciarlo y para eso hay que tecnificarse en la comunicación, en la tecnología y en la información lo más posible.

Si no es el precio, ¿qué factor pesa más en la compra?

El índice más importante para el consumidor es la cercanía. Montevideo se ha complicado mucho en el tránsito, aunque nosotros tenemos estacionamiento (en casa central). Esa necesidad ha hecho que abriéramos sucursales en Pocitos, Ciudad de la Costa, Punta del Este, La Barra y Treinta y Tres. Buscamos acercar la pintura al consumidor. El asesoramiento, la profesionalidad, el cumplimiento y las entregas son los factores más importantes.

¿Cuál es el volumen de ventas de pintura en el mercado?

La cifra está un poco estática. El consumo anda en 12 millones de litros anuales. El mercado ha bajado, pero no son caídas importantísimas. En Punta del Este, Maldonado y las zonas balnearias usted puede no pintar un año, a los dos se entra a preocupar y al tercero ya hay un daño. La pintura es un resguardo en el tiempo y eso hay que contemplarlo, si no los platos rotos los paga el bolsillo.

El clima trastoca los planes de pintar del cliente. ¿Cómo impacta eso en la venta?

Influye mucho. La lluvia y la humedad son enemigos de la pintura. En realidad, hay que convivir con ellos y contemplarlos porque puede estar en plena zafra y le llueve y ese día la facturación baja. Pero hay un hecho curioso: si viene facturando todos los días 100 y un día llueve, baja a 60, pero al otro día no vende 140. Esa venta se pierde, la toma otro o el consumidor compra un electrodoméstico, un viaje o lo que sea. Es una cosa digna de estudio.

El uruguayo es tildado de conservador. ¿El blanco sigue siendo su opción tradicional?

No, cada vez menos. Ha cambiado. Aunque no se ha abandonado, ahora ha decrecido un poco (el hábito de pintar de blanco). Las grandes marcas tienen una línea que se llama off-whites, con colores muy claritos, tenues, unos tirando al beige, otros al verde. Pintar de blanco tiene sus ventajas y desventajas para el bolsillo y el ojo humano. Por eso es que el color es un importante ingrediente dentro de la decoración.

¿A qué atribuye ese cambio?

Especialmente en los últimos 50 años ha habido una transformación arquitectónica. Montevideo es un buen ejemplo, las construcciones de la década del ‘20, ‘30 o ‘40 en las que importaba la altura de los ambientes y la iluminación no era lo más relevante. Ahora, la iluminación es importante, por tanto, eso de pintar de blanco para darle más sensación de profundidad a los ambientes ya no existe.

¿Y qué color está de moda?

Puede ser que los beige, el marfil, los colores entonados con ocre sean los más frecuentes. Muchas fábricas de pintura tratan de impulsar sus ventas con cartas con miles de colores. Los miles de colores son miles de confusiones especialmente para el comprador, que muchas veces es la mujer. Muchas personas vienen y preguntan: «¿es posible hacer un color entre este y este?». Y usted mira sorprendido y dice: «¿pero cómo, si son casi iguales?». Es un tema muy discutido y controvertido el de la variedad de colores.

¿Los medios de pago electrónicos han ayudado a dinamizar las ventas de la empresa?

Que ha ayudado, no hay duda. El tema es si en algún momento termina esa especie de batalla entre tarjetas. Aún los tarjetahabientes no son los que las tarjetas pretenden que sean, pero algún día va a llegar a eso e imagino que ahí se estabilizará el mercado y no se usará el medio de crédito o la tarjeta de compra como argumento de venta. Por otro lado, cuando usted resuelve aceptar una tarjeta, negocia un porcentaje y las condiciones en función del pago, tiene que calcular si eso es rentable o no. Y quiera o no con esto abre el abanico, porque hay consumidores a los que les importa el plazo, las cuotas y que de otra manera serían difíciles de atraer.

Fue presidente de Wanderers. ¿Los principios del management aplican en el fútbol?

Cada vez más. En el fútbol hay cuatro patas: está la parte deportiva, importantísima, la económica, la social y la institucional. Entender que la AUF no está para ir una vez cada 15 días a una asamblea, sino que hay que defender al club desde el punto de vista institucional. Usted tiene que estar atrás de los reglamentos, los estatutos, la organización del campeonato, porque si no priman otros intereses. En el deporte, tener mentalidad empresarial es muy importante. Los románticos ya no existen o no van existir. Hace unos años el Dr. José Manuel Otero Lastres, que era secretario de directiva del Real Madrid, vino a Uruguay. Salí a cenar con él un par de veces y me dijo que había cuatro clubes en España que no son sociedades deportivas: Athletic Bilbao, Osasuna, Real Madrid y Barcelona. Todos los demás son sociedades y están fundidos. Entonces hay que combinar, no hay un modelo que garantice el éxito. El aspecto humano es muy importante y también tener claro los objetivos, qué quiero para mi empresa, qué quiero para mi club y no despegarse de eso. Y no desubicarse, porque las aventuras después las paga muy caras.

Hace muchos años Alberto Olmedo hizo publicidad para la empresa. ¿Qué recuerda de esa historia?

Fue en los ‘80. Un gran wanderista, Alonso Fontán, un publicista que era secretario de Prensa del club, me pregunta un día: «¿A vos te interesaría que el ‘Negro’ Olmedo hiciera una publicidad? Yo lo conozco mucho». Lo llamó y vino. Fue algo así como si se le ocurriera hoy traer a (Guillermo) Francella, que capaz que viene por miles de dólares. Él vino como amigo, para hacer una «pierna». Vino tres veces, una vez repitió porque estaba cansado y lo hizo a costo suyo. Me acuerdo que una vez se mandó una... Me dijo que me sentara en una mesa y empiezan a grabar, entonces él hablaba de los papeles de Aguerrebere y en un momento dice: «Acá tenemos a un cliente. Señor, ¿qué opina de los papeles pintados de Aguerrebere?». Yo no estaba preparado y le respondí: «Son magníficos». Entonces, sigue hacia la cámara y me dice: «Gracias, don Aguerrebere». Los camarógrafos tuvieron que cortar para reírse. A nosotros nos rindió mucho. Él fue quien inventó la frase «Aguerrrebere le da una mano y no solo de pintura». Era un genio, un intuitivo, una persona muy generosa y sencilla.

RAÚL AGUERREBERE - DIRECTOR DE AGUERREBERE