ENTREVISTA A Marcelo Ríos, Gerente General de Panificadora La Sin Rival

"Hay rezago en la cultura de trabajo"

En 2012 ingresó a La Sin Rival como gerente general, en momento de crisis en la empresa. Con "la casa en orden", ahora le preocupan los costos por la suba del dólar y la productividad

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Ríos. "Queremos marcar una identidad más que un producto". (Foto: Archivo El País"

Montevideano, 35 años. Es contador por la Universidad de la República. Siempre ha estado vinculado al mundo empresarial, ya sea en su estudio contable, en la dirección de empresas, y al representar a varias gremiales: es contador de la Cámara Uruguaya de Fabricantes de Pastas, gerente general de la Unión de Vendedores de Carne y coordinador de la Cámara Nacional de la Alimentación. Desde 2012, es gerente general de La Sin Rival.

Asumió en plena crisis pero tres años después, la casa está en orden y en crecimiento. La clave: apostar a una "identidad", más que a un producto. Le preocupan los costos y la falta de cultura de trabajo. Está casado y tiene dos hijos. Le apasionan los temas de liderazgo. De allí su afición por series como House of Cards.

¿Cómo se vinculó a La Sin Rival?

La empresa nació en 1938 y nosotros la adquirimos hace hace tres años. Se había fundido, estaba con muchísimas deudas, estaba con una ocupación que llevaba 45 días y llegamos a través de negociaciones con el sindicato y los exdueños. Ahí empezamos un camino. El primer año fue sobre todo de armado de los equipos de trabajo, reperfilar la deuda, organizarnos para volver al mercado, porque (la marca) había estado un tiempo afuera. Fue como reiniciar la empresa y empezar a darle el perfil que Mónica Calvar (la directora) y yo tenemos. El segundo año fue para estabilizar todo eso y después iniciamos un crecimiento. Incluso, ya empezamos a mandar mercadería al exterior y vamos a cerrar algunas exportaciones directas porque hasta ahora han sido a través de intermediarios.

¿De cuánto era la deuda que tuvieron que asumir? ¿Cuánto fue la inversión inicial?

Eso prefiero no comentarlo. Sí eran cuantiosas las deudas que existían. Estamos hablando de millones de dólares, pero ya están resueltas y alguna está en vías de liquidarse. Ahora estamos en un camino totalmente diferente.

¿Cómo ha sido la relación con el personal tras ese inicio difícil?

Desde el principio he tenido excelente diálogo y muy buena comunicación y trabajo en equipo. Para nosotros, la empresa no es solo para ganar dinero. Lo más importante es trabajar en equipo con el personal y dar un buen servicio y un producto de mejor calidad al cliente. Esa filosofía es la que llevamos adelante. Para nosotros, el corazón de la industria está en la gente, son nuestros colaboradores y no solo nuestros trabajadores. Así los consideramos y ellos fueron captando el mensaje, al principio con cierta suspicacia o desconfianza porque venían de una realidad (difícil), pero se dieron cuenta que en nosotros tienen un apoyo más que un conflicto.

Comentó que estaban en el proceso de reposicionar la marca. ¿Hacia dónde quieren llevarla?

Estamos en ese proceso que no terminó todavía. Es un proceso donde queremos marcar nuestra identidad. No queremos vender un producto, no queremos competir con nadie porque consideramos que ninguno puede competir con nosotros.

¿Qué quiere decir con eso?

Queremos marcar una identidad más que un producto. Estamos trabajando en que nuestro producto sea sano, saludable, rico. Nos preocupamos de que cuando piensen en La Sin Rival sepan que hay una empresa que está preocupada por el consumidor y no solo en ganar dinero. Por ejemplo, en un par de semanas tendremos todo el rubro panificado con sello de la Asociación de Diabéticos del Uruguay (ADU). Estamos innovando en productos que ya tenemos como los arrollados; va a salir un arrollado sin azúcar, aprobado por la ADU. Nuestros panes son los únicos en tener ya el sello "Menos sal, más salud" de la campaña del Ministerio de Salud Pública y la Comisión de Cardiología. Ya tenemos el sello Kosher, que tiene un significado de calidad, más allá de lo que implica para la colectividad hebrea. Nuestros productos los recomiendan los nutricionistas y los médicos, porque no usamos lactosa, grasa animal ni ningún producto de origen animal. Los veganos consumen nuestros productos. Entonces, no tenemos rival en todo ese ámbito porque la competencia no se enfoca en nosotros. Por otra parte, tanto Mónica como yo tenemos la filosofía de nuestros padres, españoles e inmigrantes; nos preparamos porque la enseñanza que nos dieron fue que tenemos que ser los mejores en lo que hagamos.

¿Cómo repercute ese enfoque en el precio de los productos?

Buscamos ser muy buenos a precios razonables. El precio siempre es relativo porque nunca es caro si te dan un buen servicio. En productos como los panes, estamos iguales o a veces hasta por debajo de la competencia. Los merengues y vainillas quizás sí tengan un precio un poquito superior, pero el que está comiendo nuestras vainillas y el que comió las otras, verá que hay unas que se deshacen y otras que son rellenas. El que está buscando otra cosa, conmigo no... El que sabe comer pan, come el nuestro. Apelo a la gente que sabe comer pan o que empieza a conocer cómo es comer pan.

¿Quién es su competidor: el pan congelado o los de molde que venden las multinacionales?

No siento que el pan congelado sea competencia directa nuestra. Nosotros nos basamos en el pan de molde. El de la competencia, que no lo es porque es un producto diferente, es otro pan de molde. Allí está toda la línea Bimbo, y estamos hablando de casi todas las marcas. La única marca uruguaya que subsiste hasta hoy, importante, de tantos años, somos nosotros. Después hay alguna nueva como El Buen Gusto y alguna otra más pequeña. Cuando hubo conflicto en Bimbo y no entregaba producto, las cadenas de supermercados nos llamaban para que cubriéramos ese espacio. ¿Eso qué significa? Que nosotros seguimos en tamaño a una potencia multinacional. Y lo que hay que reconocer es que nuestra utilidad se queda en Uruguay, porque se vuelca acá.

¿Qué cuota de mercado tienen?

Estimo que andamos en 15% o 20% en pan de molde.

Las multinacionales han adquirido compañías uruguayas como parte de su expansión. ¿No han intentado comprar su empresa?

Tengo entendido que los exdueños tuvieron ofertas, nosotros en estos tres años no, y no sé si nos interesa porque queremos marcar una identidad.

¿De qué depende la posibilidad de crecer de la empresa?

De la demanda. Venimos creciendo y tengo la capacidad para producir un 100% más tranquilamente. Y por eso también estamos intentando abrir el mercado hacia el exterior. Exportamos a EE.UU. a través de un tercero. Los arrollados, merengues, vainillas y tostadas están en Walmart Miami, por ejemplo, y ahora estamos cotizando de nuevo.

¿Tienen otros mercados extranjeros en vista?

Sí, Brasil y Argentina, sobre todo Brasil porque está mucho más fácil, y también profundizar en EE.UU. y México.

¿Qué nichos visualiza a futuro?

Hoy el consumo se está volcando hacia lo saludable, lo sano; hay promoción desde el gobierno, la educación, la familia. Nosotros trabajamos para eso. Sacar un producto que tenga todos esos sellos va hacia ese nicho de mercado que se está abriendo y va a crecer. Por ahí es que tenemos que trabajar y ahí es donde estamos enfocados, en seguir la preocupación que tiene la gente.

El sector suele enfrentar el problema del informalismo. ¿Es otro competidor?

El informalismo es un competidor a nivel nacional, no importa la industria ni el producto. El que un punto de venta no esté registrado, el que se venda harina a lugares que no están registrados, perjudica a todos los que sí lo estamos y a la economía nacional. ¿Si es un competidor directo? Tendría que hacer un análisis más profundo pero seguro que es un competidor. No puedo querer que se venda cualquier pan y que uno que no está registrado le saque mercado a la panadería que sí lo está. Es una competencia que hay que erradicar entre todos.

¿Qué otros temas le preocupan?

Este año los costos se nos están incrementando. Compramos la harina en dólares, si el molino no te la sube, igual subió para nosotros porque el tipo de cambio aumentó de $ 24 a $ 29. También nos preocupan los acuerdos de precios que se están manejando ahora. Anteriormente, las grandes superficies no aceptaron la lista de precios nuevos. Entonces, a nosotros se nos incrementan los costos y no lo podemos trasladar a precio. En algún momento tenemos que cortar eso, porque no vamos a querer fundir a las empresas, dejar gente sin trabajo, y no nos vamos a poder preocupar por las calidades. Tenemos que hacer algo de raíz todos, el gobierno especialmente. Eso es lo que más nos preocupa.

A eso se sumarán los próximos ajustes de salarios.

A mi me gustaría darle más aumento a los trabajadores del que se les da por Consejo de Salarios. Pero para eso las circunstancias me tienen que ayudar. A mí lo que me preocupa es el aumento de los costos, pero me gustaría que otros costos no me subieran para tener margen y poder darle más a los trabajadores, que son los que consumen. Ahora si todos los costos me aumentan, entre ellos el salario, no quiero cortar por lo más fácil… El primero en caer siempre es el trabajador, lamentablemente, y nos tenemos que preocupar por el trabajador que es el que consume. Porque si achica el consumo, no vamos a poder vender y si no podemos vender, todo va mal. Trabajemos en un plan; nosotros como empresa trabajamos para mejorar nuestras ventas, pero hay una realidad que nos excede.

¿En qué medida los aumentos han acompañado la formación, la productividad del trabajador?

Creo que se han dado aumentos sin tener en cuenta absolutamente nada. Al principio era una recuperación de salario real y después, el crecimiento, ¿fue acompañado con la capacitación de la gente y la cultura de trabajo? Definitivamente no. Estoy muy de acuerdo con la política del Ministerio de Trabajo de apuntar a la cultura de trabajo, porque si en algo nos rezagamos no es en lo salarial, es en eso. El trabajo dignifica, da valores, oportunidades de crecer, pero hoy nadie valora eso. Ser mejores en lo que hacemos es lo que tenemos que inculcarle a la gente, y esa línea está en lo que manifiesta el Ministerio. Veamos cómo implementarlo de manera que llegue y tenga resultados. Necesitamos de toda la sociedad para eso.

Publicidad, cambio de imagen y nuevos nichos de consumo.

¿Cuál es la estrategia para posicionar la marca?

De a poco, empezamos ya a publicitar. Ha sido lentamente, porque hace recién tres años que estamos y, hasta no ubicar la nueva identidad que queríamos darle a nuestros productos, no le íbamos a dar el bombo necesario. En breve vamos a salir con fuerza a promocionar todo lo que estuvimos trabajando en este tiempo. Eso va a ir acompañado de un cambio de imagen que estamos trabajando y de publicidad agresiva.

La marca llegó a estar ausente en las góndolas por su crisis. ¿Cómo es la situación actualmente?

Estamos en todas las cadenas y en TaTa-Multiahorro ya tenemos el OK para ingresar. También estamos en almacenes y autoservicios. Además, tenemos nichos de mercado que son de consumo. Por ejemplo, nuestros panes abastecen a casi todas las mutualistas privadas de Montevideo. Ese nicho lo abrimos y lo armamos nosotros. Eso refuerza la idea de calidad de nuestros productos. Todavía no entramos en licitaciones públicas, pero vamos a ingresar probablemente en los próximos llamados para estar en los hospitales públicos.

APUNTES DE CARRERA.

2004

Además de su actividad en La Sin Rival y en el ámbito de las gremiales empresariales, Ríos tiene un estudio contable que abrió en 2004 de forma independiente.

2005

Ese año, Ríos asumió como gerente general y contador de la Unión de Vendedores de Carne del Uruguay (UVC), cargos que mantiene hasta hoy.

2008

Asumió como coordinador de la Cámara Nacional de la Alimentación.

2012

Se integró a la nueva dirección de La Sin Rival, tomando el puesto de gerente general de la compañía. Mónica Calvar lo acompaña como directora de la panificadora.

Cifras de negocio

20%

De crecimiento anual registró la empresa, bajo la nueva gestión, en relación a 2011.

120

Personas emplea la panificadora La Sin Rival; este número representa un crecimiento de la plantilla de un 20% respecto al staff de 2012, cuando comenzó la actual administración en la empresa.

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