Es suizo y desde marzo lidera la compañía en Uruguay; está al frente del proyecto de un nuevo centro de operaciones en Canelones, que supone una inversión de US$ 20 millones

Nació en Suiza hace 39 años. Hijo de un padre diplomático, vivió en diferentes países de niño y le gustó tanto conocer otras culturas y personas que decidió hacerlo en su vida profesional. Tiene un máster en administración de empresas. Entró a Nestlé en Suiza hace 15 años, como parte de un programa de training en el departamento comercial de marketing y ventas, que ofrecía la posibilidad de irse a trabajar afuera muy rápido. Desde marzo lidera la filial en Uruguay y está al frente del proyecto en el que se invertirá US$ 20 millones para hacer un nuevo centro de operaciones en Canelones. Asegura que esto «demuestra el compromiso que hay de quedarnos acá a largo plazo». Está casado, tiene tres hijos y su hobbie es practicar deportes, en particular, el ciclismo.

¿Cómo ingresó a la compañía?

Entré en Nestlé en Suiza hace 15 años, como parte de un programa de training en el área comercial de marketing y ventas. Fui directo después de la universidad. Era una de las pocas compañías que ofrecían la posibilidad de ir a trabajar afuera muy rápido. Tenían un programa de training para la zona América; uno al ingresar a este programa sabía que a los pocos meses lo mandaban a trabajar al exterior. Ése era uno de mis objetivos.

¿Por qué quería irse a otro país?

De chico viajé mucho, porque mi padre trabaja para el gobierno suizo. Entonces, estaba acostumbrado a vivir en diferentes países y siempre me gustó. Tenía pensado que, si se daba la oportunidad, quería hacerlo también en la vida profesional y traté de buscar compañías que brindan esa posibilidad.

¿Cuál fue el primer destino al que lo designaron?

En 2003 a Venezuela. Estuve tres años trabajando en ese país en la parte de chocolates. Nestlé tiene allá un negocio muy bonito de chocolates. Entonces, era ideal entrenarse ahí.

¿Cómo llegó a Uruguay?

Después de Venezuela, pasé por Colombia, México, Ecuador y ahora Uruguay. Eso no es algo que se planifica con mucho tiempo de anticipación. Sí las posiciones, pero no tanto los lugares, pues dependen más de la coyuntura y de la disponibilidad del cargo. Esta es la primera vez que tengo un cargo de country manager. Así que es una buena experiencia para mí. Uruguay es un mercado chico para Nestlé, pero con un potencial de crecimiento grande. Es un paso lógico en una carrera como esta.

¿Qué pensó cuando lo designaron a este país?

Uruguay me llamaba la atención, porque es visto como «la Suiza de Latinoamérica», tiene muchas cosas positivas. Por ende, nunca dudé cuando apareció la oportunidad. Yo, encantado.

Nestlé acaba de colocar la piedra fundacional de su centro de operaciones. ¿A qué responde esta apuesta local?

Estamos con un proyecto de inversión grande para Nestlé Uruguay, que es cambiar el centro de operaciones a una nueva localidad en Canelones. Más que un simple cambio es una apuesta muy grande y es la mayor de la región en la última década. Realmente, es algo muy significativo. Eso demuestra el compromiso que hay de quedarnos acá a largo plazo y de creer en el Uruguay, como un país donde vale la pena hacer negocios. Y es con esa visión que estamos haciendo esta inversión, que para el tamaño del país es muy grande.

¿Cuánto invertirán en el nuevo centro de operaciones?

Más de US$ 20 millones entre fábrica, centro de distribución y oficinas. Todo el terreno son aproximadamente cinco hectáreas, de las cuales una y media o dos están en construcción y el resto es para poder expandir en el futuro. Es un beneficio tener en el mismo sitio todo, porque se vuelve mucho más eficiente. Estimamos que en 12 meses va estar operando en la nueva localidad.

¿Qué cambios buscan consolidar con esta renovación?

El trasfondo del cambio tiene que ver primero con cómo ser más eficientes como empresa. Hoy en día, el centro de distribución está en otra localidad, que además es muy antigua. El layout de la fábrica no es quizá el óptimo que uno buscaría tener con todos los avances tecnológicos. Hacia afuera, tiene más que ver con capturar oportunidades de exportación.

¿Cuál es la capacidad de producción actual?

Podríamos producir hoy más de 5.000 toneladas, pero vendemos más de 2.000. Esta nueva fábrica nos da la posibilidad de ampliar a 6.000 toneladas.

¿Cómo funciona la empresa localmente?

Algunas otras compañías funcionan solo con la distribución o con ciertas partes. Nestlé acá tiene operaciones completas. Tenemos desde fábricas hasta centro de distribución, oficinas, equipos de marketing, ventas... Eso es algo muy positivo, porque la compañía en Uruguay tiene más de 40 años. Desde sus orígenes hasta ahora tiene mucha tradición y también marcas uruguayas muy fuertes como Vascolet, Bracafé y Copacabana. Son marcas muy de acá y eso es algo muy bueno. Cuando uno tiene eso y le puede agregar marcas internacionales de Nestlé —como Kitkat y Nescafé— se logra una combinación interesante.

¿Qué porcentaje se produce localmente y cuánto se importa?

Aproximadamente el 45% se hace localmente. Hacemos los cafés mencionados y tenemos de grano molido con las marcas El Chaná y Águila; polvos de cacao con Vascolet y Copacabana. Y hacemos algo de puré de papas Maggi.

¿Cómo hacen para adaptar los productos de la matriz al consumidor uruguayo?

En realidad, depende de la marca. En Nestlé hacemos una diferenciación entre marcas globales y locales, que no significa que las globales tengan la misma receta en todos lados, pero sí parecidas. Para esas marcas, por ejemplo Kitkat, se busca estandarizar el producto porque se aprovechan las fábricas grandes en ciertas regiones. Este producto se fabrica en Brasil para toda Latinoamérica. Las locales, se adaptan al consumidor de acá, por ejemplo Vascolet, y ahí hay libertad plena para poder adaptar la fórmula para que sea el mejor producto para el consumidor local.

¿Hay algún producto uruguayo que se exporte a otros países?

Sí, estamos empezando con esa visión. Tenemos una premezcla de brownie en base a una fórmula que trajimos de Europa, que es espectacular. Se produjo en Uruguay y la estamos empezando a exportar a Argentina, Paraguay y pronto a Chile y México. No hemos tenido una gran trayectoria de exportación, pero claramente vemos oportunidades para eso. La idea es aprovechar las tecnologías que tenemos acá para exportar también.

¿Qué porción de mercado tiene la empresa hoy en Uruguay?

Depende mucho de la categoría. La posición más fuerte quizá la tenemos en café. En el soluble, por ejemplo, tenemos el 80% del mercado con Nescafé y Bracafé. Con café tostado y molido tenemos el 50%. En polvo de cacao, con Vascolet, tenemos más del 60%. Diría que donde las marcas están posicionadas tenemos porcentajes interesantes, pero hay otras categorías donde podemos crecer bastante. Como en el caso de chocolate, galletitas y culinarios. Son categorías en las que todavía no estamos donde nos gustaría estar. Como empresa hoy somos la número cinco en alimentos y bebidas.

¿Cómo perciben al consumidor global actual?

En general las macrotendencias son mucho más la conectividad, el uso de tecnología, estar más informado e individualizado. Es un consumidor que busca entender cómo lo que está comprando impacta en el medio ambiente y en la comunidad. Ya no existe una única solución para todos, uno tiene que llegar a entender los subsegmentos muy bien. Es un consumidor que busca no necesariamente temas masivos, sino pequeñas compañías con propuestas interesantes. Éstas a su vez están creciendo porque pueden divulgar sus productos a través de las redes sociales. Está cambiando mucho todo y uno tiene que adaptarse a esa realidad. Por ejemplo, uno de los productos que va muy bien con esta tendencia es Nescafé Dolce Gusto, que es el café con sistema de cápsulas. Justamente, es porque contiene ese elemento de que yo pueda escoger mi café. Esa es una forma de responder a estas tendencias. Después, estamos adaptándonos a la localidad de cada país per se.

¿Cómo manejan ustedes las redes sociales?, ¿cómo se comunican con el público?

Las grandes compañías tienen que entender que de un monólogo pasamos a un diálogo. Antes ponían la publicidad en la televisión, se difundía y listo. Hoy en día se vuelve un diálogo, donde uno tiene que estar abierto a conversar y a entender. Creo que eso está bien, porque genera más transparencia y obliga a las empresas a hacer bien el trabajo. Ahí está la fortaleza de Nestlé. Cuando uno entra en el detalle de las cosas, se perciben los propósitos y valores. Creo que los valores suizos de la compañía en ese sentido están muy presentes, que son hacer las cosas bien, de forma correcta, y pensando en el largo plazo sin sacrificar a corto plazo las cosas para tener más ganancia. Esos valores de alguna forma trascienden la compañía.

¿Cuáles son los mayores desafíos de hacer negocios en Uruguay?

Uruguay tiene algo muy positivo y es que ha tenido una evolución estable en los últimos años. Sobre todo cuando uno lo compara con los países vecinos. Estamos en una posición en Uruguay de pensar a largo plazo. Hay estabilidad jurídica, macroeconómica y eso hace que las empresas puedan tomar decisiones a largo plazo. En otros países quizá cambian las reglas de juego sobre el camino y es muy difícil; la credibilidad para invertir no está. En Uruguay sí está. Por eso se tomó la decisión de invertir pensando a largo plazo. En términos de retos, está ver cómo podemos exportar más como país. Pienso que hay que aprovechar mucho estas relaciones de tener mercados grandes en el Mercosur y hay que buscar cómo potenciar aún más la industria uruguaya dentro del bloque. Es algo muy interesante, porque los mercados están y cerca. Se vuelve un tema más de competitividad, de qué tan competitiva es mi oferta en Brasil o Argentina. Creo que aprovechar el Mercosur es algo muy importante a futuro para Uruguay.

¿Cómo han variado los productos en el tiempo?

El cambio siempre está y uno se va adaptando a esas necesidades. Estamos trabajando en diferentes aristas. Una tiene que ver con los productos como tales, con cómo hacemos para tener productos y soluciones que realmente agraden al consumidor y tengan los beneficios que espera. Después está todo el tema de comunicación, de cómo comunicar de forma responsable las cosas. Esa es un área en la que Nestlé ha hecho muchísimos avances en la última década. El tema de corresponsabilidad en la sociedad es algo en lo que hemos avanzado mucho internamente. Por otro lado, un concepto que para nosotros es muy importante es crear «valor compartido». La diferencia con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es que el valor compartido de Nestlé es un ganar-ganar, mientras que el RSE implica que alguien con dinero hace un cheque para alguien que no lo tiene. Un año tengo y en el otro año no. Y eso no es la visión de Nestlé. Nuestra compañía opera en la comunidad a largo plazo. Para que así sea, necesitan ganar la comunidad, los individuos y la empresa.

ENTREVISTA A ANDREAS DÜRIG, COUNTRY MANAGER DE NESTLÉ URUGUAY