Fiel a su espíritu inquieto creó hace casi 20 años The Electric Factory, inicialmente una productora digital que con el tiempo se expandió hasta convertirse en un holding de empresas especializadas en estrategia, creatividad e innovación.

Actualmente, la firma está abocada a dar servicios de consultoría de transformación digital de negocios. En su opinión, las buenas ideas implican «explorar» y se traducen en nuevas plataformas de negocios, tal como ejemplifican Uber o Airbnb. Según su filosofía, las empresas deben trascender las etiquetas para tomar un estado «líquido» y usar la creatividad para encarar problemas relevantes. Nació en Montevideo, tiene 38 años. Cursó Arquitectura pero dejó para dedicarse a su emprendimiento. Tiene un hijo y en su tiempo libre disfruta de salir a caminar, cantar y viajar.

¿Cómo nació The Electric Factory?

The Electric Factory surgió hace 16 o 17 años como una necesidad de tangibilizar Internet. Antes, había fundado otra compañía con un socio que después la terminamos vendiendo, y que era un negocio muy objetivo. El fin con The Electric Factory era empezar a ofrecer mas subjetividades: arte, diseño, interacción, experiencia de usuario. En Internet hasta entonces todo era más que nada PDF y portales informativos. Entonces en aquel momento surgió la idea de porqué no trabajar con las marcas y en marketing para ofrecer experiencias. Así fue que nuestros primeros clientes fueron agencias de publicidad. Siempre lo digo: los inicios de The Electric Factory fueron 100% como una productora digital dentro del mundo de la publicidad. Luego, la empresa mutó a lo que es hoy: un holding súper indefinido y líquido, que utiliza estrategia, creatividad e innovación para solucionar problemas de cualquier índole, marketing, publicidad, ventas.

Desde un principio ya apuntaban a las «experiencias», algo en lo que las marcas están insistiendo más ahora. ¿Cómo era hablar con los clientes de esos conceptos por entonces?

Las primeras marcas que confiaron en nosotros a través de sus agencias, por ejemplo Unilever y FNC, también por el target y por la audiencia buscaban novedades. Entonces, empezaron a invertir en este tipo de soluciones en momentos en que la gente no sabía lo que era Internet. Hoy todos sabemos qué es, pero en aquel momento me juntaba con un cliente y le tenía que explicar qué era un dominio o qué se podía hacer. Por eso nuestro claim era «Just imagine», o sea, «imaginalo que nosotros lo podemos hacer». Y así empezamos. Siempre fuimos una compañía de storydoing, no de storytelling. Siempre fuimos independientes, todo lo que hemos hecho fue con nuestro propio esfuerzo e inversión y lo único que nos hizo crecer fue el hacer. La carta de presentación era nuestro trabajo, no éramos parte de ninguna red ni teníamos un inversor capitalista detrás, no, todo era en base a nuestro esfuerzo y trabajo en momentos donde la incertidumbre y hasta el desconocimiento de la industria era total.

Cuenta que descartó pedirle ayuda a su familia para iniciar la empresa. En vez de eso, optó por seguir su propio camino aunque fuera más difícil. ¿Qué le aportó esa decisión de vida al emprender el proyecto?

Esa experiencia de decidir hacerlo en las peores condiciones posibles fue mi salvavidas para toda la vida. Estar en el piso y más frente a una industria que no existía, e incluso en el 2000, en plena crisis, eran las peores condiciones. Y en vez de luchar contra eso lo tomé como una ventaja, me dije: «Peor que esto no voy a estar nunca y a partir de ahí todo es crecimiento». Eso ha redefinido todo el riesgo que hemos asumido, el ir a todo o nada, encontrando socios y gente que acompañen esta visión. Se trata de entender que nos tenemos que hacer cargo. Como dice mi padre, alguien se tiene que encargar del futuro.

¿Y hacia dónde va el futuro?

Sin dudas va a la personalización, la automatización de procesos, la inteligencia artificial, que en realidad es intelligence assistance, es decir, la tecnología al servicio del humano para volverlo más eficiente, eficaz, y con eso darle más tiempo para poder hacer otras cosas. Acá hace años me tildaban de loco, soñador o lo que fuera, pero yo concibo un futuro totalmente entrelazado con las máquinas. Mientras estoy hablando aquí con usted hay gente que está haciendo minería en asteroides o viendo (cómo) colonizar Marte. Ése es el futuro hoy, por loco que parezca. A mí lo que me caracteriza es, más allá de que esté en Uruguay y tengamos un network bastante grande, que junto con toda la gente que trabaja en The Electric Factory tratamos de alguna forma de ser responsables del futuro que nos toca y no simplemente adaptarnos a lo que nos dan. Es ser protagonistas del cambio, es ser doers. Esa sensación de pertenencia del futuro es lo que nos mueve. Nos equivocaremos, sí, pero hacemos.

¿Cómo se compone el holding?

Arrancó como una sola empresa y de a poco se fue volviendo cada vez más elástica, más líquida. La cultura de The Electric Factory es la liquidez, no las etiquetas o un qué definido sino más bien porqué estamos haciendo algo. Entonces esa compañía que iniciamos hace más de 15 años, hoy es una plataforma de reclutamiento. Tenemos Sinergia Tech, que recluta ingenieros en electrónica, robótica, entrepreneurs y start-ups; hay otra (empresa) como Niko especializada en film & post-production; tenemos Bunker, que se enfoca en analítica, machine learning e inteligencia artificial, está THEF que es la productora digital interactiva y está Wild-Fi, que se especializa en social media. Son diferentes disciplinas que hacen de The Electric Factory una plataforma viva, ajena al sistema y con su propia industria. El reach de la compañía es como un pulpo que está educando, inspirando y ayudando a los talentosos del Uruguay y la región a cumplir su sueño.

Tienen oficinas en otros países. ¿Cómo funciona el modelo de negocio en el exterior?

Tenemos algunas oficinas para atender a ciertos clientes, por ejemplo en Argentina donde trabajamos muchísimo con diferentes marcas. También estamos en Chile, en Paraguay estamos muy fuertes con social media, en Puerto Rico, en Panamá tenemos country manager, en Miami... El modelo se va adaptando a las necesidades de cada célula. O sea, en un mercado podemos entrar con una célula, pero después hacemos intercompany y ofrecemos todo. Ése es un poco el ADN de la compañía, somos lo que tengamos que ser. Es de los ‘80 definir un terreno, hoy el futuro está en la no definición, en la liquidez.

Más allá de esa flexibilidad que pregona la compañía, ¿en qué está trabajando actualmente?

Estamos trabajando totalmente en todo lo que es la transformación digital de negocios obsoletos, en la redefinición de negocios. Hoy hacemos más trabajos de consultoría con transformación digital que un producto puntual. El producto y las soluciones forman parte del diagnóstico. Nuestro diferencial es que consultamos, diagnosticamos y ejecutamos. Y eso es un poco lo que a mí más me gusta, que estamos trabajando en proyectos que nada tienen que ver con marketing, con páginas web o retail. Tiene que ver más con el futuro de los negocios. La gente está preguntando qué va a ser de su negocio en cinco años: «Decime el ‘Uber’ que se me viene». Nosotros ayudamos a identificarlo y podemos prepararlos para que cuando llegue el vacío, no sea tal.

La compañía, por su origen, está vinculada al mundo publicitario. ¿Cuál es el «Uber» que se viene en esa industria?

La publicidad no es el (único) lugar donde están los creativos del mundo. Durante años hemos pensado que las mejores mentes creativas del mundo están en las agencias pensando soluciones y la realidad es que no. Hay gente creativa en todas partes del mundo y el «Uber» tiene que ver con eso, con darse cuenta que no sos dueño del talento, que hay problemas mucho más grandes que los de marketing, y que le generan ahorros a tu cliente. Por eso es que las consultoras están haciendo cosas, por ejemplo, pero no porque les interese el mundo de la publicidad sino porque son gente con talento resolviendo problemas. Me parece que el «Uber» de la publicidad es entender que la publicidad está para cosas mucho más profundas y grandes que los problemas de marketing puntualmente. Si de verdad tienen la creatividad encapsulada, debería ser usada para otros fines.

Se autodefine como un idea entrepreneur. En vista de ese rol que asume, ¿qué es para usted una buena idea?

Para mí es una idea que está basada en la innovación, es decir, que es 100% exploratoria y está rompiendo paradigmas. Es algo que crea o redefine una industria; Uber, Airbnb, ésas son buenas ideas. Lo que pasa es que las ideas durante muchos años las hemos visto asociadas a la venta de productos, y hoy las ideas son plataformas, modelos de negocios, son disrupción total.

Los modelos de negocios tradicionales están en entredicho.

Todo está para cambiarse, no hay algo que diga «ya está». Hablo desde la forma en que nos vestimos, gastamos, interactuamos o dormimos. Es el momento de la revolución, no tecnológica, sino de la tecnología al servicio de la revolución de negocios. Todos los modelos de negocio están acechados y lo que nos pasa a nosotros en The Electric Factory es que no solo pensamos en esos negocios y los redefinimos, sino que a su vez podemos producir la solución. Entonces, es una sensación de ser titiriteros de la nueva realidad.

The Electric Factory es un caso de emprendedores exitosos. ¿Qué cree que hizo bien para lograr ese resultado?, ¿cómo lidia con el fracaso?

Es una buena pregunta. El tema es que no puedo medir el éxito ni tampoco el fracaso. Yo desde hace mucho tiempo estoy leyendo sobre el espacio, y eso ha hecho que, por escala, mis problemas se vuelvan casi ínfimos. Hay problemas diarios que no son del fin del mundo y hay éxitos diarios que tampoco son lo mejor del mundo. En base a nuestra visión de lo que es la compañía, nunca vamos a «llegar». Sí vamos a tratar de generar y educar a la mayor cantidad de emprendedores y de gente «eléctrica» en nuestra plataforma para que puedan seguir atrás de sus sueños. Pero tanto yo como mi socio (Avedis Boudakian) ya ganamos, hace 15 años que estamos trabajando de esto. Mañana The Electric Factory puede cerrar y no me voy a sentir fracasado, o puede ser comprada y no me voy a sentir exitoso. Va por otro lado. Mucha gente mide el éxito en un resultado económico, yo lo veo en el alcancede gente a la que llegamos y a cuánta más gente esté trabajando o conectada a nuestra plataforma y a poder trabajar de lo que nos apasiona.

The Electric Factory apuesta a nutrirse de talento. ¿Cómo arma sus equipos?

The Electric Factory surge de «the electric people». Busco personas curiosas, apasionadas, que tengan ganas de hacer cosas, y que sea buena gente. Las cualidades se adquieren, pero la calidad de persona no. Después, entre todos nos ayudamos para que las cosas fluyan.

Las cualidades se adquieren, ¿pero el sistema educativo está preparando a la gente para el futuro?

Creo que la educación tiene que terminar en dos o tres años de teoría fuerte y después ir a la consulta permanente a mentores. Ése es el futuro: tener bases sólidas de algo puntual y luego ir al expertise de diferentes cosas ya sea con consultas online o presenciales, que ayuden a volcar una inquietud. El futuro de la educación pasa por no ser silla sino puente. No debe formar detrás de un escritorio, debe ser nexo entre el estudiante y su conocimiento y el motivo por el que estudió. La Universidad tiene que «despachar», no stockear gente recibida. Tiene que ir desde la identificación del potencial del alumno hasta los conceptos básicos y después sacarlo por una autopista y que eso genere realización personal, resultados e inspire a otros.

JUAN CIAPESSONI - COFUNDADOR Y CHIEF CREATIVE OFFICER DE THE ELECTRIC FACTORY GROUPDIEGO FERREIRA