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«La función de restaurante en el súper se verá los próximos años»

El nuevo local en Punta Carretas de Grupo Disco llevará el concepto Fresh Market a otro nivel con foco en los servicios; aumenta el espacio destinado a alimentos saludables y listos para comer.

Pombo. La nueva disposición de góndolas busca dar libertad al consumidor y no forzarlo a hacer un recorrido en zig-zag.
Pombo. La nueva disposición de góndolas busca dar libertad al consumidor y no forzarlo a hacer un recorrido en zig-zag.

«Retail is detail», aseguran los que saben de este negocio. El nuevo local de Grupo Disco Uruguay (GDU) junto a Punta Carretas Shopping reflejará esa atención por el detalle en cada rincón. La inauguración será este martes 7 y supone que el modelo Fresh Market —iniciado hace 25 años con el primer Disco Natural— alcance «su máximo esplendor», cambiando el foco de «vender productos a dar soluciones», dijo a El Empresario el gerente de Marketing de GDU, Carlos Pombo.

El grupo concibe al supermercado como «un organismo vivo que tiene que conectarse con la gente». Para eso, realizó una serie de estudios sobre comportamiento del consumidor y capacitó a su personal en este nuevo «formato de valor» que grandes cadenas de EE.UU. ya pusieron en práctica. Tendrá 310 funcionarios, 98 más que el actual, con una inversión que rondó los US$ 32 millones (entre edificio y equipamiento comercial) y una obra de 28 meses.

El nuevo local busca convertirse en «la mayor propuesta de surtido de soluciones de Uruguay». Una de sus características sobresalientes es que destina 1.300 metros cuadrados al área de frescos (cuando lo usual son 600), donde prima lo que Pombo definió como una «ingeniería de las emociones». Así, en vez de vender los nachos, el guacamole y la cerveza por separado, los productos se exhiben juntos y asociados a un concepto, que en este caso podría ser: «todo para tu mejor picada».

El supermercado, además, le da mayor espacio a los ready to eat (listos para comer) y ready to cook (listos para cocinar), así como a los productos orgánicos y saludables.

Menos zig-zag.

«No es conductista. Esa es una gran diferencia con el supermercado tradicional, donde al cliente se lo canalizaba para que hiciera un recorrido casi forzado», resaltó el ejecutivo. Se derribó la pared que separaba el área de frescos para dar una visión global al consumidor. En la de almacén, las góndolas son más cortas y su disposición rompe esquemas con un formato concéntrico, que ofrece mayor visibilidad y acceso a la mercadería sin tener que zigzaguear para encontrar el producto deseado.

Para ello, además de estudiar los flujos y disposiciones en otros locales, se hicieron pruebas piloto en Punta del Este con clientes muy exigentes, pero no por su nivel socioeconómico: «Se puso a prueba en un público para el que el tiempo era oro porque quería ir a la playa, que quería un 100% de soluciones en el mínimo tiempo. Y se vio que esa disposición facilitaba los tiempos», explicó Pombo.

El análisis también llegó a la línea de cajas de la mano de la experta Verónica Massonnier, donde la fila única «salió puntuada allá arriba», por lo que se replicó en este supermercado. También se incluyó la opción de ocho puntos de self check-out (considerando que en los locales que ya cuentan con ese servicio estos tickets tienen un 20% o 25% de participación, «lo que marca una tendencia fuerte de la aceptación que tiene esa forma de pago»).

Para la disposición de los productos, se analizaron datos de consumo, pero se confió mucho en la observación que hace cada área que Pombo definió como «el arte de ser un buen almacenero».

Otro trabajo importante estuvo en el diálogo con los proveedores, ya que en la asignación de espacios en góndolas manda más la rotación que el branding, aseguró Pombo. «Si medís un espacio en una categoría y mirás la rotación, la diferencia puede ser más/menos 5% o 10%, pero no más. Si un producto es el 30% de la categoría no va a tener el 90% de la exhibición. Podemos tener propuestas de ese tipo (de los proveedores), pero no lo hacemos», aseveró.

Lo saludable manda.

Como contracara, algunos productos tienen asignado mayor espacio que el que les correspondería por su rotación dado que se alinean con el objetivo de GDU de impulsar la vida saludable. «Ahí los espacios deben ser 10 o más veces de lo que rota el producto», graficó Pombo. Se refiere a los alimentos sin azúcar o sin sal agregada, a los orgánicos y a los libres de gluten.

De la venta de la categoría leches y sustitutos, solo 5% son de soja, almendras, arroz y coco, pero se decidió darles 50% del espacio, en línea con las tendencias de consumo, ejemplificó Pombo. La misma estrategia se aplicó años atrás con los aceites de oliva. «En un momento tenían un 30% de facing (exhibición) en la categoría aceites. La venta era el 5%, pero la tendencia era que se venía el aceite de oliva. Y sigue creciendo», recordó Pombo.

«Podemos darle accesibilidad mediante una mayor oferta y reducción de costos. Es un esfuerzo que hay que hacer entre todos, no solo los importadores sino con baja de aranceles», opinó el ejecutivo. Y adelantó que ese componente orgánico de los productos se ampliará en 2018 a otras categorías, como cosmética y tocador.

Comer en el súper.

«No es este el caso, pero le puedo vaticinar que en los próximos años esa función de restaurante adentro de los supermercados se va a empezar a ver. Estoy convencido de que entra dentro del marco de practicidad que busca la gente», aseguró Pombo. El ejecutivo indicó que en esa tendencia cada local debe adaptarse a la zona en la que está anclado: «En EE.UU. no es lo mismo un Whole Foods que está al lado de la Universidad de Harvard, donde el 99% de lo que venden es ready to eat para estudiantes, que uno en un barrio de Miami donde los productos básicos, los ready to cook y los ready to eat tienen un balance más normal». Será cuestión de esperar para ver cómo GDU se sube a esa movida «grocerant».

Inspiración en Whole Foods, Trader Joe’s y The Fresh Market.

Para potenciar la gestión operativa de este nuevo «formato de valor», GDU envió a los jefes de las áreas de frescos, de salón y a todas las gerencias y subgerencias a capacitarse en EE.UU. «Si no hubieran visto Whole Foods me hubiera costado el doble explicar muchas cosas. Vimos Whole Foods, The Fresh Market, Trader Joe’s... una cantidad de estos formatos», dijo el gerente de Markting, Carlos Pombo. El primer día, se les dio dinero para que interactuaran como clientes en estos supermercados de última generación. «Al segundo día lo tenían todo muy claro. Ahora hablamos ese mismo idioma», resaltó.

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