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Estrategias del líder innovador

Mejores armas para tomar decisiones, mayor flexibilidad en ámbitos de trabajo y una unión indivisible entre ambición y propósito son algunas de las claves

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Desarrollo. Hay diversos abordajes y la mayoría son complementarios. Foto: WOBI.

Las personas no renuncian a las empresas, renuncian a los malos jefes». Aunque remanido, el axioma no deja de ser un fiel reflejo de la verdad. Para impulsar la motivación de sus equipos de trabajo, optimizar los resultados y reducir al mínimo la rotación, líderes de organizaciones de todo tipo implementan estrategias innovadoras de gestión.

Desde el uso de big data en áreas poco exploradas al día de hoy, hasta el desarrollo de matrices que establecen objetivos e indicadores a lo largo de la pirámide, las opciones elegidas son de lo más diversas y la mayoría son complementarias.

Descanso ilimitado

«Para darles a nuestros empleados más flexibilidad y un mayor empowerment, hemos anunciado un gran cambio en la política de vacaciones que ofrecemos en los EE.UU. En vez del esquema tradicional que otorga una cantidad fija de horas o días al año, estamos implementando un enfoque denominado Discretionary Time Off (DTO) desde el 1° de noviembre», escribió Pat Wadors, vicepresidenta de Organización de Talento Global de LinkedIn, en su perfil de esa red social. «Con DTO, no hay cantidades mínimas o máximas que los empleados puedan tomarse en un año; en cambio, trabajarán con sus gerentes para solicitar tiempo de descanso cuando lo necesiten».

LinkedIn no es la primera empresa en ofrecer vacaciones ilimitadas a sus equipos (Virgin y Netflix, entre otras, ya habían implementado planes similares), pero su anuncio reavivó el debate sobre la efectividad de este tipo de «beneficios extendidos». Para algunos, el éxito de estas medidas depende de que los líderes ofrezcan el acompañamiento necesario. De hecho, el sitio de crowdfunding Kickstarter dio marcha atrás con su plan de vacaciones ilimitadas al ver que los empleados no lograban determinar cuál era la cantidad de días que era correcto solicitar.

Ambición y propósito

Inspiración, visión capaz de adaptarse a los cambios, dedicación firme pero con humildad, cooperación para lograr el éxito, capacidad de aprender, estilo propio a la hora de tomar decisiones. Ren Zhengfei, fundador y presidente de Huawei Technologies, el gigante chino de las telecomunicaciones, plantea que esas son las claves para lograr lo que denomina «ambición con propósito», un concepto imbuido en el ADN corporativo. Ni siquiera el esquema de liderazgo rotativo de Huawei, por el cual un CEO solo se mantiene durante seis meses en ese puesto, parece desviar el foco.

La empresa impulsa a sus equipos a colocar al bienestar de sus clientes en el centro de su estrategia de negocios. En esa línea, busca resolver problemáticas como la plaga de ratas que dañaba equipos en las áreas rurales de China. El know-how acumulado al desarrollar materiales resistentes fue más tarde crucial para captar clientes en mercados de Oriente Medio, donde se exigen niveles altos de robustez en los aparatos.

De la idea a la acción

Calificar el rendimiento de cada integrante de un equipo de trabajo, impulsar una división de tareas efectiva y motivar a las personas para que alcancen objetivos claros no suelen ser tareas sencillas.

Desde que era una pequeña startup, Google utiliza para ello el sistema OKR (por las iniciales en inglés de Objetivos y Resultados Clave). Para armar uno se requiere al menos un objetivo principal (que debe ser bastante ambicioso) y no más de cuatro resultados mensurables. El inversor John Doerr, responsable de que Larry Page y Sergey Brin adoptaran el sistema, pone como ejemplo el plan que seguiría el director general de un equipo de fútbol americano. Su meta será lograr que los accionistas ganen dinero, mientras que los resultados serán, por caso, ganar el Super Bowl y lograr una ocupación de 88% de las butacas del estadio.

Esos indicadores se convertirán en metas para las segundas líneas del equipo de trabajo: el DT deberá definir resultados a lograr para ganar el campeonato, mientras el de marketing impulsa medidas para que más fanáticos compren abonos. Esa estructura de metas globales y resultados precisos puede aplicarse para cada área e integrante de una organización.

Lluvia de datos

«Los datos serán la mayor materia prima del futuro. Se convertirán en un recurso público como el agua, la electricidad y el petróleo», aseguró Jack Ma, presidente de Alibaba Group Holding, al anunciar la instalación —en conjunto con Foxconn, otro conglomerado chino— de un nuevo data center en territorio estadounidense. «Gracias al uso de datos y a las capacidades crecientes de análisis computacional, la humanidad logrará cambios que van a dar vuelta cielo y tierra», se esperanzó.

Las primeras plataformas de big data estaban destinadas únicamente a analizar sentimientos y reputación en redes sociales. Hoy, hasta los sistemas de salud emplean herramientas de «analítica predictiva». Un ejemplo es Express Scripts, que procesa más de 1.400 millones de recetas farmacéuticas al año en EE.UU. Dave Tomala, su director de Analíticas Avanzadas, impulsa el uso de big data para mejorar los procesos de adherencia a los tratamientos. «En dolencias crónicas como la hipertensión, el colesterol alto o la diabetes, es crucial que los pacientes tomen la medicación exactamente como les fue prescripta». A través de la plataforma SAS Enterprise Miner, Express Scripts identifica cuáles son los pacientes con problemas para mantenerse al día con sus medicamentos, para ofrecerles asistencia. Así, se ahorran miles de dólares por cada uno.

Romper los silos

Gillian Tett, doctora en antropología social y editora del Financial Times, plantea que el único modo de que organizaciones con decenas de miles de empleados puedan integrarse y trabajar como un único equipo es destruyendo los compartimentos estancos que bloquean las estructuras mentales de las personas y alejan a los distintos departamentos. En su libro The Silo Effect, Tett destaca casos como el de Sony, que creció exponencialmente tras el éxito del walkman en la década de los ’80, pero no logró mantener ese nivel de innovación.

Para la autora, la reestructuración de la empresa en más de 20 subdepartamentos mejoró la eficiencia corporativa en una primera instancia, pero generó trabas en la colaboración interna y provocó rispideces en áreas que empezaron a competir entre sí. Así, la conversión del walkman a la era digital fue fallida: diversas áreas crearon varios prototipos en vez de trabajar en conjunto. El iPod de Apple, incubado en una cultura corporativa opuesta, terminó imponiéndose rápido en el mercado.

Uno más uno

La diversidad y la igualdad de género siguen siendo materias pendientes. Hillary Clinton, la candidata demócrata a la presidencia de EE.UU., escribió en su blog de campaña un análisis sobre las brechas en su país: el salario de una hispana es en promedio de apenas el 54% de la paga de un hombre blanco.

La desigualdad se observa también en el mundo startup. Un estudio del sitio The Information y la firma de capital semilla Social Capital reveló que el 91,8% de los directores de fondos de inversión de riesgo son hombres. «Hay prejuicios arraigados sobre las emprendedoras: que no saben negociar con la misma fortaleza, que se pierden en los números o que no tienen tanta pasión al hacer su presentación ante posibles inversores», dice Susana García-Robles, cofundadora de la plataforma WeXchange.

Joelle Emerson, CEO de Paradigm, una agencia de recursos humanos especializada en diversidad, plantea que la igualdad puede alcanzarse a través de una meritocracia efectiva. Métodos como las «audiciones ciegas» —originalmente implementadas en grandes orquestas— eliminan preconceptos, hacen florecer la diversidad y desembocan en mejores resultados de negocio.

ABORDAJES COMPLEMENTARIOS

Joelle Emerson

La CEO de la agencia de RR.HH. Paradigm propone «audiciones a ciegas» para bajar la brecha de género.

Gillian Tett

La doctora en antropología social dice que es necesario combatir los compartimentos estancos en las firmas.

Jack Ma

Su compañía, el gigante Alibaba, utiliza los datos y el análisis computacional como materia prima del negocio.

John Doerr

Este inversor fue responsable de que Google adoptara el sistema OKR (Objetivos y Resultados Clave).

Pat Wadors

La VP de Organización del Talento de LinkedIn impulsó que no haya una cantidad máxima de licencia al año.

Ren Zhengfei

El fundador Huawei apoya una «ambición con propósito» y un liderazgo rotativo (el CEO cambia cada seis meses).

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