INNOVACIÓN

Disrupción, otra vuelta de tuerca

Crear productos y servicios cada vez mejores, que cambien la forma en que vivimos; ése es el desafío al que apuestan compañías que ubican a la innovación en el centro de su estrategia.

El eterno femenino de una imaginativa pintora
Con GoPro, Woodman creó un producto original, eficiente y democratizó su uso a través de nuevos canales de venta.

El 23 de octubre de 2001 Steve Jobs se presentó frente al auditorio de la sede central de Apple en Cupertino, California, para anunciar el lanzamiento de un nuevo producto. Durante los primeros 15 minutos de su alocución, el CEO aclaró que la novedad que presentaría no era una Mac, sino que buscaba cambiar la experiencia de la música digital tras identificar que aún no existía un líder de mercado en el segmento. El iPod, hoy convertido en un término genérico para referirse a los reproductores de mp3, nació para competir contra objetos tan disímiles como los discman de Sony y los dispositivos con memoria flash producidos por empresas como Creative o Sonic Blue. Sin embargo, el solo hecho de identificar una tendencia o un posible nicho de mercado no era suficiente para Jobs, quien se aseguró de que el flamante iPod fuera rupturista en al menos cinco dimensiones: tamaño, capacidad de almacenamiento, velocidad de transferencia de datos y recarga de batería, atractivo estético, y una experiencia sencilla y económica para acceder a catálogos de música. La suma de todos esos aspectos, junto al desarrollo constante de nuevos modelos y funcionalidades, sería la base del suceso comercial del iPod a lo largo de la década pasada.

Esa búsqueda de la innovación implica, en muchos casos, cambiar formas de pensar tradicionales y encarar problemas de modos poco ortodoxos. Cuando tuvo en sus manos el prototipo del primer iPod, Jobs lo analizó detalladamente y terminó rechazándolo, considerando que aún era más grande que lo esperable. Uno de los ingenieros a cargo del proyecto le explicó que habían modificado todos sus procesos internos para desarrollar un dispositivo tan pequeño, por lo que hacerlo aún más diminuto era imposible. De acuerdo con el relato de un exempleado de Apple a la revista The Atlantic, el CEO se detuvo a contemplar nuevamente el aparato para luego caminar hacia una pecera. Para sorpresa de todos, Jobs lanzó el prototipo al agua. Tras tocar fondo, unas burbujas flotaron hacia la superficie. «Esas son burbujas de aire», razonó, «significa que aún hay espacio ahí dentro. Háganlo más pequeño».

GoPro es otra compañía que encontró en la miniaturización un potencial de negocios. Nacida como respuesta a una necesidad de Nick Woodman, un australiano que buscaba un equipo profesional para tomar fotografías y videos mientras surfeaba, la marca reinventó el concepto de las «cámaras de acción», hasta ese momento excesivamente grandes y costosas. Woodman no solo creó un producto original y eficiente, sino que democratizó su uso: en vez de comercializarse en tiendas de electrónica, su principal canal de venta son los locales de deportes extremos. Ese cambio de visión le permitió a GoPro desarrollar una acabada estrategia de marketing viral, prácticamente gratis. «La gente usa sus GoPro para grabar cosas increíbles, los videos se vuelven virales y voilà, la compañía tiene un anuncio publicitario del que nadie puede dejar de hablar», escribió la revista Fast Company al elegirla como una de las empresas más innovadoras de 2015.

Más sencillo, más cerca

Estudiar en Stanford desde cualquier lugar del mundo, depositar un cheque a través de la PC y detectar enfermedades del corazón con un teléfono celular: todo parece ser posible gracias a soluciones disruptivas que cambian paradigmas en ámbitos tradicionalmente reacios a la innovación.

«Muchos estudiantes jamás tendrán acceso a instituciones académicas de calidad como Wharton o Princeton», subraya Daphne Koller, cofundadora de Coursera, una plataforma de cursos online, masivos y abiertos (MOOC, por sus siglas en inglés) que ofrece más de 500 programas de capacitación desarrollados por universidades prestigiosas a una base de 5 millones de usuarios. «Para ellos, esto funciona como un sustituto de la educación que hubieran querido alcanzar. Buscan expandir sus mentes y aprender nuevos conocimientos. Tal vez nunca volverán a clases en el formato tradicional por razones geográficas o financieras, pero de este modo acceden a una gran oportunidad de aprendizaje», asegura.

KnowRe, un proyecto que ganó la competencia Google Global K-Startup, apunta a hacer más atractivos los procesos de enseñanza y aprendizaje de matemáticas a niños y adolescentes, a través de juegos interactivos y mecanismos de tecnología adaptable para modificar las lecciones en función del progreso que va obteniendo cada estudiante.

Más seguro, más rápido

En el sector de la salud, la apuesta gira en torno de aprovechar la alta penetración de los dispositivos móviles para mejorar los procesos de diagnóstico y atención. Breathometer, un alcoholímetro del tamaño de un llavero que se conecta a la entrada de auriculares del móvil para detectar el nivel de alcohol en sangre del usuario en menos de cinco segundos, y AliveCor, un monitor cardíaco de alta precisión que puede incrustarse en la carcasa de un iPhone, son dos buenos ejemplos desarrollados por startups en este rubro. También existen apps como Mango Health o Pill Monitor, que funcionan como agendas y generan notificaciones en el smartphone del paciente sobre qué medicación tomar y cuándo. Mango, cuyo cofundador integró el equipo de ngmoco, una de las primeras startups de juegos móviles, utiliza estrategias lúdicas para «retener» a los usuarios, como otorgar puntos por cumplir las indicaciones médicas. «Estaba convencido de que el futuro de los juegos ocurriría en los sistemas móviles, y lo mismo creo hoy sobre el cuidado de la salud», asegura Jason Oberfest, actual CEO de la compañía. «Todas las áreas en las que los consumidores encuentran problemas y las industrias que presentan grandes desafíos estructurales me generan interés. La salud es una de ellas».

Para el mundo de las finanzas personales, menos puede ser más. Simple, un servicio de «banca virtual» surgido en Nueva York en 2009, no tiene sucursales: todas sus operaciones, desde la firma de contratos hasta la solicitud de nuevos productos, pueden realizarse a través de la web o por teléfono. El éxito de Simple, que al momento de ser adquirido por BBVA en 2014 contaba con más de 50.000 clientes y menos de 100 empleados en su nómina, llevó a gigantes como Wells Fargo a desarrollar nuevas funcionalidades en sus aplicaciones móviles, como la posibilidad de depositar cheques tan solo tomando una fotografía con un smartphone.

En el mismo sentido, la app Moven —creada por Brett King, autor de Bank 3.0, un best-seller que analiza el futuro del sector— no solo permite unificar todas las cuentas bancarias del mismo usuario en un solo servicio, sino que evita la necesidad de cargar con tarjetas de débito al utilizar PayPass, un sistema de billetera electrónica desarrollado por MasterCard que se adhiere al teléfono celular. De acuerdo con King, el sello distintivo de la aplicación es el control de las finanzas personales que facilita la herramienta. «Con Moven, los clientes saben cuánto han gastado en un mismo lugar en un período determinado. Por ejemplo, un usuario podría descubrir que lleva gastados US$ 230 en Starbucks a lo largo de un mes, identificando así hábitos inconscientes que dañan su posibilidad de ahorrar», explica. «El poder de la tecnología móvil permite brindar herramientas de gestión financiera personal escalables y en tiempo real», confía.

¿Cómo impulsar la innovación?

Alejar a una compañía de su zona de confort no es sencillo. Para Peter Aceto, CEO de Tangerine, la unidad de banca directa del Scotiabank, los principales generadores de ideas disruptivas son los empleados. «De 10 ideas que aporten, una puede incluir la clave que ayude a mejorar un producto o transformar el negocio». En el blog de Tangerine, Aceto da cuatro consejos para impulsar la innovación.

QUITAR EL OBSTÁCULO DE LAS JERARQUÍAS. «Las mejores ideas provienen de quienes están cerca de los clientes. Por lo tanto, impulsar la autonomía y facilitar el cruce de funciones es fundamental».

PERMITIR ERRORES. «Hay que sentirse cómodo con las fallas, aunque hasta cierto punto. Si son continuas, las personas pierden la confianza».

DAR EL TIEMPO SUFICIENTE PARA ADOPTAR CAMBIOS. «Nunca hay que esperar que un cambio genere un feedback positivo inmediato. Al cabo de un tiempo, la gente lo acepta».

BUSCAR EL EQUILIBRIO ENTRE VELOCIDAD Y ANÁLISIS. «Lograr que algo se haga es bueno. Lograr que algo se haga bien es aún mejor. Ejecutar una nueva estrategia no debería tomar 18 meses, pero tampoco hay que tomar decisiones apresuradas». (WOBI)

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