TIM SHELDON - PRESIDENTE DE MARRIOTT - PARA EL CARIBE Y AMÉRICA LATINA

"Debemos ser facilitadores de experiencias"

Brindar experiencias más allá de la estadía en el hotel y conquistar a los turistas, que hoy exigen vivir como locales allí adonde van de viaje, son dos tendencias que marcan a la industria de la hospitalidad.

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Sheldon. "En América Latina hemos aprendido a ser flexibles". (Foto: Francisco Flores)

Con ese énfasis y en el nuevo escenario que dejó la compra de la cadena Starwood, Sheldon estuvo de visita en Uruguay. El ejecutivo (EE.UU., 1960), con más de 30 años en Marriott, afirma que «el principal cambio en el sector está sucediendo ahora», de la mano de la tecnología, que está trayendo una oportunidad inédita para conectar con los clientes. Ve a Airbnb como un «gran modelo de negocios» y aclara que ha tenido un bajo impacto en la actividad de Marriott. Está casado, tiene cuatro hijos y seis nietos. Disfruta de viajar; ya ha conocido unos 70 países.

Es su primer viaje a Uruguay. ¿Qué conocía del mercado previamente y qué aprendió en esta visita?

Hoy sé más que hace dos días atrás (risas). He aprendido bastante, pero lo que he leído y también confirmado es que para el mercado uruguayo es muy importante la relación con Argentina y Brasil, y que ofrece una combinación de (destinos) con lugares donde la gente va a relajarse y disfrutar de su tiempo libre, como por ejemplo Colonia, y obviamente también un mercado de negocios como Montevideo.

¿Cómo le afectan a Uruguay, en este rubro, las dificultades económicas que enfrentan los países vecinos?

Lo que hemos aprendido al hacer negocios en América Latina es que se trata realmente de hacer una estrategia país por país. Y a la vez hemos aprendido a ser flexibles cuando las cosas son un poco más difíciles y a asegurarnos de aprovechar las oportunidades cuando se presentan. Nosotros vemos con buenos ojos la situación en Argentina, asistí al reciente Foro Económico Mundial (en Buenos Aires) y hay expectativas de que a medida que Argentina se fortalezca, los países vecinos y los socios comerciales también lo harán.

En septiembre pasado, Marriott completó la adquisición de la cadena Starwood y se convirtió en el mayor grupo hotelero del mundo. ¿Cómo ha sido la fusión de dos culturas corporativas diferentes?

Ha significado mucho trabajo, pero también ha sido muy disfrutable. En el cuarto trimestre de 2016 estuvimos la mayor parte del tiempo viajando, visitando hoteles y propietarios de hoteles con la idea de compartir el hecho de que estamos contentos de ser parte de una nueva estrategia, pero además dedicamos tiempo a comenzar a articular o compartir lo que pensamos que podemos hacer para mejorar el portafolio general. Por ejemplo, una de las partes más excitantes del hecho de que estas dos empresas se unan lo dan los programas de fidelidad SPG (Starwood Preferred Guest) y Marriott.com. Globalmente tenemos más de 100 millones de clientes únicos entre las dos marcas y en Latinoamérica suman 2,2 millones. Entonces, desde la perspectiva del huésped y a partir del primer día de la transacción les dimos a los clientes de Marriott y de SPG la posibilidad de transferir puntos entre ambos programas. Queremos asegurarnos de que el cliente vea a las dos (compañías) como una sola gran empresa.

¿Qué otras acciones están desarrollando para unificar las dos cadenas desde el punto de vista de la experiencia de usuario?

Hicimos una evaluación de las plataformas de Starwood y Marriott para determinar cuál es la que vamos a implementar en particular. Ese trabajo continúa, pero sabemos que al juntar a las dos empresas podemos generar eficiencias, facilitarle a los clientes el proceso de compra y mejorar el retorno de los propietarios de los hoteles. También estamos comenzando a buscar cómo podemos operar más eficazmente en nuestros mercados respectivos.

¿De qué forma?

Por ejemplo, en Brasil tenemos una fuerza nacional de ventas para la cartera de Marriott en el país. Hemos integrado totalmente a la organización Starwood a esta estructura para que los vendedores trabajen en representación del portafolio completo. Lo que estamos haciendo ahora es analizar dónde más podemos buscar oportunidades para mejorar la fuerza de ventas y el proceso de compra.

¿Cómo capitaliza la compañía las posibilidades que ofrecen el big data y la analítica digital?

En ese sentido, Marriott tiene una organización de marketing digital que conecta, por ejemplo, el desempeño de un hotel con nuestro desempeño general en toda América Latina y el Caribe. En nuestras oficinas centrales en South Florida tenemos lo que llamamos M Live y desde nuestro M Live Room monitoreamos todo el contenido social (N. de R.: se trata de un centro de operaciones enfocado en real-time marketing que ofrece contenido personalizado para los huéspedes en base a información e interacciones en redes sociales). En los próximos seis meses vamos a incorporar a Starwood a nuestra estrategia M digital. Esto nos da la posibilidad de hacer mediciones para ver qué aspectos del social media o de la publicidad y promoción digitales funcionan y así asegurarnos de que hacemos un uso inteligente de las herramientas.

¿Qué esperan los turistas de su hotel hoy en día?

Depende de adónde van y de lo que quieren hacer. Un turista que viene a esta ciudad es diferente del que va a un hotel de playa; viajar solo es distinto de hacerlo en familia. Tenemos que estar preparados para entender las necesidades únicas de cada una de esas personas. Ahora, es cierto que cada vez más los viajeros esperan conectarse con las comunidades locales. Mi esposa, que está viajando conmigo, se puso en contacto a través del hotel (Sheraton Montevideo) con alguien para que le ofrezca un city tour. Así que además de tener una comida, ella y yo queremos saber cuáles son los mejores lugares para ir en la ciudad. El hotel debe ser el facilitador de esa experiencia. Pero de manera importante el huésped todavía quiere un hotel que reconozca, donde sabe que tendrá un gran servicio y un ambiente seguro.

¿Es más difícil fidelizar a los viajeros?

Sí y no. Marriott inventó el programa de fidelidad para la industria hotelera hace muchos años y obviamente esto ha cambiado con el tiempo. Por un lado, es más difícil porque hay más competidores y programas de fidelidad. Y, por otro, es más fácil porque tenemos un portafolio tan amplio que eso nos da acceso. Por ejemplo, el nuevo hotel Aloft en Montevideo —que abrirá en septiembre— se relacionará con el Sheraton, será un complejo hotelero, y ofrecerá sus beneficios a los clientes fidelizados que viajan por América Latina o alrededor del mundo.

La industria de la hospitalidad tiene a un fuerte jugador como Airbnb. ¿Qué impacto ha tenido en el negocio de Marriott?

Ha sido interesante; Airbnb es un gran modelo de negocios. Es algo que hemos estado observando muy cuidadosamente, (pero) el impacto en nuestro negocio ha sido muy bajo. Son targets, clientes diferentes. Eso lleva a otro punto y es que lo que Airbnb hizo fue comenzar a sumar nuevos viajeros muy interesados en conocer no solo lugares en sus países sino también en el exterior. En América Latina, por ejemplo, el aumento de los viajes sigue siendo positivo y creemos que el crecimiento de Airbnb ha expandido la base de viajeros que en algún momento pueden llegar a ser clientes nuestros. Otro punto es que Airbnb nos ha recordado qué importante es asegurarnos que el hotel esté conectado con la comunidad donde está ubicado. En esa línea, Marriott invirtió en una empresa llamada PlacePass, que tiene una plataforma accesible a través de dispositivos móviles mediante la cual los clientes pueden identificar actividades y cosas para hacer cuando van de viaje. Hicimos esa inversión porque sabemos que nuestras experiencias no son solo sobre la estadía en el hotel sino también sobre lo que hay alrededor. Queremos ser la compañía de viajes favorita del mundo.

Airbnb no es dueño de las habitaciones que alquila y Marriott en general no posee hoteles, sino que se alía con socios locales en cada mercado. Ese es un punto de contacto.

Cierto. Airbnb no posee inmuebles, ellos están creando la marca sobre una plataforma desde la cual los propietarios de casas particulares pueden sacar ventaja. Lo que tenemos que cuidar es que Airbnb actúe solo como propietarios particulares de casas y no como hoteles, porque no lo son. Y está en lo cierto, el modelo de negocio de Marriott no es ser dueño de hoteles; o somos una franquicia con socios locales o trabajamos para ellos haciendo la gerencia de los hoteles. Ése es uno de los aspectos más fuertes de nuestro negocio y así hoy contamos con 1,2 millones de habitaciones y hay otras 500.000 en camino en el curso de los próximos tres años. Y cada hotel está operando en un mercado, entonces el gerente general, los empleados y la mayoría de las veces, los dueños, son locales también.

¿Cómo adaptan la marca, que es global, a esas localías?

Uno de los aspectos donde queremos representar lo local (y) donde realmente aparece es en las experiencias que tienen nuestros clientes en los restaurantes y bares. También queremos asegurarnos de que el diseño de nuestros hoteles refleja las costumbres del lugar donde están ubicados. En nuestro portafolio de 30 marcas, tenemos tres —Tribute, Autograph y Luxury Collection— que están diseñadas para que sus hoteles sean boutiques o independientes, con su propia personalidad, pero que puedan estar conectados con el portafolio de Marriott y consigan todos los beneficios de la cadena.

Tiene una experiencia de 30 años en hotelería. ¿Cuál es a su juicio la principal transformación que ha experimentado el sector?

El principal cambio está sucediendo ahora. Este negocio siempre ha sido acerca de un lugar para descansar, recargarse con alimentos y bebida y tener una cara sonriente (del otro lado). Creo que la más grande transformación será el uso de digital, que ya nos da una oportunidad como nunca antes de conectar con nuestros huéspedes fuera de la estadía. A través de tecnologías como PlacePass podemos asesorarte sobre cosas para hacer en la ciudad antes de que llegues al hotel; te podemos hacer el check in previamente, ésta (muestra su teléfono celular) será tu llave para entrar a la habitación, y podrás también pedir comida o pagar tu cuenta, y con el tiempo a través del programa de fidelidad, cuando te quedes con nosotros, podrás usar tus puntos para (tener) otras experiencias por fuera de la estadía del hotel. Lo digital lo está haciendo posible.

Los planes de la cadena para Cuba y el elogio a un Uruguayo.

Marriott anunció hace casi un año su intención de instalarse en Cuba. ¿Cómo ha avanzado ese plan?

Cuba es un mercado extraordinariamente interesante. Operamos un hotel Four Points en La Habana, marca que también tenemos en Montevideo. El Four Points de La Habana es hermoso y estamos trabajando en convertir un hotel (N. de R.: el hotel Inglaterra) en uno bajo la marca Luxury Collection para 2018. A propósito, el general manager del Four Points de La Habana, Pablo Casal, es uruguayo. Está haciendo un trabajo fantástico y es motivo de orgullo para los uruguayos.

¿Cómo piensan potenciar ese destino?

Ésa es una de las principales cuestiones. Como somos una marca americana convocamos a los viajeros americanos y hay cada vez más viajeros ahora que quieren ir a Cuba para experimentar su historia. También nos genera mucha expectativa que ahora hay más aerolíneas que llegan a Cuba. Entonces, una de nuestras prioridades es hacer lo que podemos desde nuestro hotel en sociedad con Cuba y destacar que hoy más que nunca existen oportunidades para viajar y disfrutar La Habana.

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