Motivación, descanso y hasta meditación, las claves para unir la vida personal y la carrera profesional de forma óptima.

Tras dos décadas como editor de la revista Esquire, y con un puñado de best-sellers escritos sobre temáticas tan disímiles como la pesca y la propensión al consumo del norteamericano promedio, Lee Eisenberg se decidió a atacar el interrogante más antiguo y difícil de la historia de la humanidad: descubrir cuál es el sentido de la vida.

«Mientras escribía The Number, un libro dedicado a analizar por qué los seres humanos tenemos una relación tan complicada con el dinero, comprendí que solemos abrazar la falsa idea de que si tan solo tuviéramos suficientes dólares en el banco podríamos comprar el boleto a la realización personal. Me pregunté qué es lo que nos vuelve satisfechos y felices, especialmente en las décadas finales de nuestras vidas, y me generó mucha curiosidad», recordó Eisenberg en una entrevista con Chicago Magazine. «Nunca había intentado analizar qué es lo que entienden las personas por realización plena, y estoy en un momento de la vida en el que es común detenerse a pensar si todas las cosas que hemos hecho han tenido sentido. Esas ideas estaban dando vueltas en mi cabeza», agregó el autor de 69 años.

En The Point Is: Birth, Death, and Everything in Between, publicado a principios de este año, Eisenberg lista una serie de consejos para alcanzar la ansiada realización plena. «Hay que conectarse con algo que sea más grande que uno mismo, algo que nos sobreviva. Criar a un niño, ser voluntario en una escuela, participar en una marcha contra el cáncer o ayudar a evitar el cierre de una biblioteca barrial. De este modo, un vestigio de nuestra historia, algo de lo que hicimos, seguirá vivo», definió, basado en la «teoría de la generatividad» del psicólogo Erik Erikson.

De acuerdo con un informe de la Organización Mundial de la Salud, el 58% de la población del planeta pasa al menos un tercio de su adultez trabajando. Si el empleo ocupa un lugar de relevancia en la vida, es lógico entender el bienestar laboral como parte fundamental de ese proceso de realización. Un proceso que no se limita al confort laboral, sino que está vinculado a la noción de propósito.

«Si uno observa diferentes estudios, verá que la mayoría de los empleados busca en sus empleos un significado ulterior en lo que hacen. Si, en cambio, se analiza qué da sentido a un trabajo, queda claro que es la noción de que sus acciones generan algún beneficio o valor para los demás. Y eso es lo que muchos líderes toman a la ligera», explica Simon Sinek, profesor de la Escuela de Negocios de Wharton.

Adam Grant, autor del best-seller Give and Take, estudió durante varios años las relaciones laborales en call centers de los EE.UU. para analizar qué motivaba a esos empleados a trabajar con dedicación en entornos estresantes. «En esos contextos, muchos operadores eran escépticos sobre si realmente estaban generando algo bueno, o si solo estaban siendo presionados por sus jefes para trabajar más duro sin motivo aparente», observó. «Con unos colegas descubrimos que lo más efectivo era encontrar inspiración fuera del ámbito laboral: buscar a los usuarios finales de los productos y servicios que comercializaban, de modo que pudieran explicarles cuál era el impacto de su trabajo. Al hacerlo obtuvimos resultados abrumadores. Con la visita de un solo cliente al call center, que durante cinco minutos habló sobre los beneficios recibidos, se logró un aumento del 400% en la productividad semanal del equipo».

Para el experto en liderazgo, ese tipo de hallazgos marca la pauta de cómo encarar un crecimiento del sentido de pertenencia entre los empleados de una compañía, aunque en algunos casos puede existir tensión entre el desarrollo de la misión y el propósito, por un lado, y la medición periódica de la performance, por el otro. «Se trata de un reto que deben enfrentar los ejecutivos, pero también es una oportunidad para preguntarse cómo convertir los indicadores diarios de rendimiento en verdaderas contribuciones a la misión de una empresa», define. «En definitiva, descubrir la forma en que un trabajo se llena de propósito».

Manish Chopra, socio de la consultora McKinsey & Company y autor del libro The Equanimous Mind, plantea que existe una demanda de mayor productividad, particularmente a medida que se escala hacia la cima. Sin embargo, las culturas corporativas no suelen ayudar a generar un balance entre el rendimiento profesional y la vida personal.

«Creo que los ejecutivos suelen experimentar vergüenza en el momento de admitir que quieren disponer de más horas libres. Tal vez haya personas que, por tener una performance superior o un alto nivel de seniority, puedan decir ‘sí, yo merezco un balance en mi vida’. Sin embargo, quienes desde el inicio de su carrera trabajan en puestos de alta intensidad creen que ése es el precio para sobrevivir», razona. «Las personas están más preocupadas por la salud que hace dos décadas. Y van camino a comprender que, del mismo modo en que la salud es importante para una mejor calidad de vida o para ser más longevos, es necesario invertir en otro activo fundamental: la mente», confía.

Para Chopra, una técnica milenaria puede ayudar a cerrar esa brecha. «La meditación, que tiene su origen en las culturas orientales y está enfocada en liberar a la mente del sufrimiento, ha encontrado una importante audiencia en el mundo de los negocios. Los beneficios que aporta pueden ser muy valiosos para los ejecutivos, ya sea para controlar los niveles de estrés y mejorar la concentración, o la velocidad para decidir», dice.

Gracias a la meditación, Chopra encontró momentos de descanso que van más allá del sueño tradicional. «Desde ya que hay un tiempo crítico de sueño que no puede reducirse, pero, por otro lado, creo que existe una habilidad para sumar tiempo de descanso despierto al sueño. Y estoy convencido de que la meditación es una herramienta para ‘bajar la velocidad’ de la mente hacia un punto en el cual pueda relajarse, restaurarse y repararse».

Esa técnica le permitió vincularse de otro modo con los desafíos de sus tareas diarias. «Justo después de comenzar a meditar, recuerdo haberme enterado de que McKinsey perdió una licitación para trabajar con un importante Ministerio de Salud. Yo había sido uno de los principales referentes de esa negociación, y había pasado meses trabajando con colegas de todo el mundo para definir cuál era la mejor propuesta que podíamos hacer. Mi reacción instintiva en situaciones similares hubiera sido una mezcla de tristeza, desilusión, frustración, e incluso de resentimiento contra los competidores», comentó.

«No digo que me encontrara absolutamente libre de esos sentimientos, pero algo era diferente esta vez. Había más distancia entre mi actitud y la reacción emocional. Me sorprendí reconociendo ante mis compañeros que la oferta del rival seguramente había sido mejor, y en algún punto sentí satisfacción por su éxito: hace tiempo que buscaba ingresar en ese mercado y eso implicaría que tendríamos un competidor más racional en el futuro. Del mismo modo, me sentí contento por el cliente, que había llevado a cabo un proceso justo y encontró un socio muy bien calificado para la tarea que buscaba realizar», contó. «Tenía claro que la meditación no había borrado mágicamente mi impulso de negatividad, pero que podía responder de una forma más neutral y evitar que tanto yo como los demás, nos viéramos absorbidos por él».

Descubrir y ordenar objetivos personales puede ser de gran ayuda para lograr la amalgama entre la vida profesional y la realización plena. Joelle Kay, autora de The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership, recomienda avanzar en tres etapas para encontrar las respuestas a esa inquietud.

Detectar principios o cualidades inherentes a uno mismo, sin relación con personas ni bienes materiales. «Vivir en sintonía con esos valores es crucial para lograr la armonía», explica Kay.

A partir de esa recopilación, seleccionar entre cinco y 10 valores, definiendo el significado y la importancia de cada uno de ellos. Así se obtiene claridad y especificidad en el proceso.

Finalmente, organizar los principios por orden de importancia ayuda a entender cuáles son los fundamentales. Una información crucial para actuar en consecuencia, guiando cada paso según esos lineamientos.

El actor y especialista en liderazgo Richard Gerver escribió en su blog personal sobre la importancia de generar confianza en los equipos de trabajo. Como caso central de su exposición describió la manera en que los cambios en las políticas educativas del gobierno británico afectan a la escuela en la que su esposa, Lynne, trabaja como directora.

«Más que nunca, el sistema está dominado por pruebas de rendimiento y basado en la creencia de que los docentes solo trabajarán bajo amenaza, o sobornándolos con sueldos vinculados al rendimiento», escribió. «La escuela pone grandes cantidades de energía en prepararse para potenciales inspecciones; una energía que debería invertirse en el propio establecimiento, en los alumnos y en la comunidad».

«El compromiso, el profesionalismo y la compasión son las cualidades que más he observado en los maestros con los que traté. Sin embargo, los políticos creen que deben lidiar con ellos como si fueran obreros del sector industrial que necesitan bonos o mediciones de performance para motivarlos, una idea que está pasada de moda también en ese sector», subrayó.

Para Gerver, «si las personas aman lo que hacen, se las hace sentir valoradas y se les otorga confianza, la motivación hará brotar lo mejor de ellas; se preocuparán por desarrollarse y por hacer que sus acciones den frutos». (WOBI)

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