entrevista | walter pereyra, director general del hospital británico

«No buscamos masificar el servicio»

El director general del Hospital Británico, Walter Pereyra, analizó la expansión que ha alcanzado la institución, la incidencia del usuario en ese proceso y cómo conjuga su rol de administrador con el de directivo de Peñarol. 

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Walter Pereyra. "Atendemos en complementación de servicios a unas 90.000 personas". (Foto: Francisco Flores)

Es montevideano, nacido en 1960, contador público por Udelar, especializado luego en administración de organizaciones de salud. Empezó a trabajar en Tienda Inglesa, a los 12 años, como empaquetador, sin saber todavía que estaría luego largamente vinculado a la comunidad británica en Uruguay. Apenas recibido de contador ingresa en 1985 en el Hospital Británico, en donde ocupa desde 2000 la dirección general.

Bajo su mandato la institución invirtió US$ 15 millones en un ambicioso plan de obras que concluye este año, no por crecimiento de la masa social sino para recalificar los servicios y adecuarlos al modelo impuesto por la reforma en salud. Desde 2009 integra la directiva de Peñarol, club al que fue convocado por su expertise administrativo.

Tiene el Hospital Británico características que lo distingan de otros seguros de salud?

Esta es una organización muy peculiar, en varios órdenes. Es una institución longeva y a la vez vigente. Fue fundada en 1857 en un Uruguay todavía joven y con todo por hacer, por la comunidad británica, una comunidad pujante, que tuvo mucho protagonismo en la vida económica y social de entonces, muy ejecutiva y excelsa en su quehacer, que soñaba con la utopía de desarrollar una institución que ofreciera a los suyos, pero también a la comunidad uruguaya, servicios en materia de salud de la misma calidad que los que podían encontrarse en aquellos tiempos en Reino Unido. Y así está enunciado en sus estatutos. Es, además, una institución sin fines de lucro, cuya titularidad legal pertenece a miembros de la comunidad británica actual que, aunque es menos numerosa que la que la fundó, sigue estando fuertemente involucrada y comprometida con la marcha del hospital, participa activamente en las decisiones y la búsqueda permanente de la excelencia en el servicio.

¿Cómo se organiza el nivel directivo de la institución?

El embajador británico en Uruguay es el presidente honorario de la Junta Directiva del Hospital. La Sociedad Hospital Británico en Uruguay es la titular y está integrada por unos 300 miembros, muchos de ellos descendientes de los fundadores. De esa comunidad surgen por elección los integrantes de la Directiva, cuya participación es absolutamente honoraria. Creo que es precisamente esta forma de organización lo que la hace ser una institución seria y peculiar. Siempre se tiene el cuidado de eligir como integrantes de ese cuerpo gente valiosa, que actúe en distintas disciplinas, y tenga un especial comportamiento ético, para asegurar el legado de la organización a generaciones futuras, y conservar la semilla de una mejora permanente.

¿Cómo se inserta la institución en el Sistema Nacional Integrado de Salud?

Como todos los seguros de salud, aun cuando posiblemente sea ésta una organización prácticamente única en Uruguay, por su complejidad jurídica. Nació como sanatorio-hospital, luego creó su seguro privado, pero continúa siendo un sanatorio sin fines de lucro y de colectividad como otros que existieron en el país y desaparecieron.

¿Cuántos socios tiene actualmente y cuántos cuentan con beneficios del Fonasa?

Son 28.000 socios directos, con asistencia integral. De ellos 60% tiene de alguna manera beneficio del Fonasa, parcial o totalmente. Pero atendemos en complementación de servicios a una población de 90.000 personas, provenientes de otros seguros privados.

¿Afecta a los usuarios de seguros la imposibilidad de cambiar de prestadora?

No. Nuestros usuarios tienen libertad de salirse de o ingresar a los seguros cuando lo deseen. No están afectados por el «corralito».

¿Esto genera algún tipo de controversias con las mutualistas?

No. A esta altura, la ley que puso en marcha el Sistema ya tuvo su discusión, en función de los distintos colectivos y las controversias están zanjadas. Cada prestador tiene su espacio en el sistema sanitario, se va encontrando permanentemente el equilibrio y éste queda demostrado con lo ocurrido en febrero los últimos años, cuando escaso porcentaje de quienes podían mudar de institución, lo hizo. Esto marca a mi juicio que se está llegando al equilibrio en la satisfacción de los usuarios con las instituciones que los acogen.

¿Cómo ha sido el crecimiento para ustedes en estos años?

En los últimos tres años la población del hospital se ha mantenido relativamente estable. Esto es también fruto de la política de gestión que hemos seguido; no buscamos masificar el servicio, sino mantener una escala que nos permita continuar ofreciendo niveles tecnológicos adecuados y una atención personalizada.

¿No requieren, por razones de presupuesto, sostener un cierto crecimiento?

Ese es el gran dilema de las organizaciones de salud. En Uruguay se dio un fenómeno de fusión de instituciones que hizo desaparecer a las más pequeñas, concentrando usuarios en otras que buscaron mayor eficiencia. Pero este fenómeno es mundial y particularmente se da en el área de la salud, donde los costos tecnológicos y fijos son enormes y francamente crecientes. Somos conscientes de esto, por eso hemos ido acompañando el proceso, intentando conservar la escala que nos permita cuidar la calidad asistencial. Este es nuestro desafío permanente, porque es un equilibrio difícil de mantener, pero hemos puesto el énfasis en lograrlo y nos va razonablemente bien.

¿Cuál es el presupuesto anual del hospital?

Son varios millones de dólares, cifras importantes que nos obligan a ser muy cuidadosos en la presupuestación y el manejo de los costos, aún cuando no escatimamos recursos a la hora de obtener la calidad deseada. Cerca del 55% del presupuesto general se destina a los recursos humanos, es la media del mercado. Contamos con un staff médico de 250 profesionales, el personal no médico alcanza las 1.000 personas. La aplicación de mano de obra es muy intensiva en salud, es cada vez más especializada y formada, también cada vez más escasa y esto presiona mucho los costos en instituciones como la nuestra. El resto del presupuesto se destina a materiales y servicios, y entre un 5% a 7% se reinvierte.

¿Se les hace necesario establecer programas de capacitación y retención del personal?

Invertimos en capacitación y reclutamiento, pero también en la generación de un clima interno que permita al colaborador sentirse identificado con la organización y a la organización con cada uno de ellos, mediante una cultura de orden y respeto mutuo, sabiéndonos todos parte de un organismo complejo, pero aportando cada uno su propio valor. Estamos muy orgullos de nuestra gente. Ella es protagonista de los resultados sanitarios y de la elevada satisfacción de nuestros usuarios. Es casi inexistente el índice de rotación de personal, algo imprescindible en una organización de este tipo, donde la cultura institucional es tan relevante.

¿Cuál es el perfil del usuario del Hospital Británico?

Son familias uruguayas que dan especial prioridad a la atención en salud, buscan un prestador serio, sobrio y que apunte a la excelencia, y fundamentalmente brinde asistencia personalizada. A veces, se los puede asociar a un nivel de ingreso medio o alto, pero en realidad el corte atraviesa más transversalmente la sociedad, porque los distintos planes que maneja el Hospital son modulares y no hay limitaciones. Asociarse no depende de las posibilidades del bolsillo, sino de la vocación por el tipo de servicio que brindamos.

¿Qué inversión implicó el plan de obras que llevó a cabo el Hospital en los últimos años?

En estos 10 años se han invertido alrededor de US$ 15 millones, provenientes de fondos propios en forma muy programada, justamente para poder lograr un perfecto acompasamiento financiero entre las posibilidades presupuestales y las necesidades asistenciales, de modo tal de no generar ninguna tensión en la prestación de los servicios. Arrancamos en 2005 con un primer módulo de habitaciones y subsuelos preparatorios para servicios auxiliares, seguimos en 2007 con un nuevo piso de internación, en 2008 con el policlínico, en 2009 con el quirófano...

La coyuntura económica los acompañó con viento de cola.

Sí y hubo también la posibilidad de tener algún planeamiento anticíclico, porque comenzamos a planificar las obras en 2003, en un Uruguay muy complicado en lo económico-financiero, pero entendiendo que el país tenía fundamentos sólidos para desarrollarse. En el arranque del plan de inversión, tuvimos la posibilidad de comenzar a construir a costos accesibles. En esta última etapa, los costos de construcción aumentaron, pero nos tomó terminando las obras. A fines de 2011 comenzamos la construcción del edificio que quedó terminado a fin de año pasado y estamos ocupando. Cuenta con 60 habitaciones y una unidad de cuidados intensivos de adultos, completamente moderna, que sigue los mejores estándares del mundo. Ya habilitamos un piso de internación, el CTI, la maternidad y reubicaremos otros servicios en los próximos meses.

¿Qué Institutos de Medicina Altamente Especializada (IMAE) tiene el Hospital?

Cuenta con el IMAE de diálisis para pacientes crónicos, el Centro de trasplantes de médula ósea y la colocación de marcapasos.

¿Sería necesario agregar al sistema otras prestaciones?

La política sanitaria del país prioriza el expertise profesional que se logra con el manejo de casos. Creemos que puede ser riesgoso crear servicios solo por hacerlo si no hay atrás un equipo médico experto y un volumen de trabajo que permita su desarrollo.

¿Fue la demanda del usuario lo que los llevó a planificar todas las inversiones realizadas?

Éramos conscientes de que el Hospital debía estar preparado inexorablemente para asumir el cambio de modelo de salud que impulsó la reforma, un modelo prevencionista más que curativo. Veíamos que esos esquemas convivirían durante un tiempo, generando tensiones entre los servicios y las distintas demandas. Por otra parte, queremos que nuestros usuarios y sus familias sientan que están como en su casa. Y esto nos obliga a ofrecer un espacio de confort y un formato asistencial adecuado a ese espíritu: no había necesidad de ampliar las instalaciones por crecimiento de la masa social sino por una necesidad nuestra de recalificar el servicio, para dar el estándar de atención que sentimos que forma parte de la excelencia.

«En Peñarol aprendo a administrar situaciones complejas».

¿Fue por el Hospital Británico que llegó a la directiva del Club Peñarol?

Sí, increíblemente. Fue Juan Pedro Damiani, el actual presidente del club, el promotor del vínculo. Había quedado gratamente sorprendido por la institución, que hacía mucho no recorría, cuando nació su hijo Franco en 2008 en nuestra maternidad. Buscó tener una reunión conmigo y ahí tuvimos el gusto de conocernos. Pero fue varios meses después que me invitó a acompañarlo en el club para ver si podíamos lograr juntos algunas de las transformaciones que él soñaba. Yo era hincha pasional de Peñarol.

Son mundos muy distintos. ¿Cómo puede navegar entre uno y otro?

Estar en Peñarol me ha permitido crecer como persona, en los distintos roles que me tocan. Aprendo a administrar situaciones complejas. La tensión en el club es permanente, se vive domingo a domingo, en cambio, en instituciones como ésta las tensiones son más a mediano y largo plazo. Y siendo tan distintas, tienen puntos en común. Por eso pudimos aplicar en Peñarol mucho de racionalización y gestión.

APUNTES DE CARRERA.

1976

Ingresa a la Caja de Jubilaciones y Pensiones Bancarias por concurso de oposición y méritos, a los 16 años. Trabaja allí durante casi una década, ocupando distintos puestos.

1984

Se recibe de contador público en la Universidad de la República.

1985

Ingresa a Hospital Británico como contador, para colaborar en el sector contable y como controller. Fue más tarde gerente del área contable, gerente del área financiera y luego gerente general administrativo.

2000

Ocupa la posición de director general en el Hospital Británico, apenas creado el cargo, elegido por la Junta Directiva de la organización.

CIFRAS DEL NEGOCIO.

30.000.

Metros cuadrados construidos constituyen la sede del hospital en la manzana que ocupa desde hace más de 100 años. Frente a ella, sobre la calle Morales, el políclinico ocupa unos 5.000 metros cuadrados. Hacia fines de 2015 se inaugurará la sede de Carrasco, en donde funcionarán consultorios bajo la modalidad de coordinación.

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