Liderazgo 

Barajar y dar de nuevo

Tras ocho años alejado del puesto de CEO, Howard Schultz retomó el timón de Starbucks para revitalizar una empresa que parecía haber encontrado su techo.

El eterno femenino de una imaginativa pintora
"Debíamos crear una mbiente en el que la experiencia del café pudiera cobrar vida", dijo Shultz. Foto: WOBI.

Al interior del «Starbucks Center» en Seattle, todo alude al café: el marrón oscuro de la madera que reviste las paredes, las imágenes de bayas, granos y barriles que cuelgan desde lo alto. Los 3.500 partners que allí trabajan se toman muy en serio el café.

Howard Schultz, CEO y presidente del directorio de Starbucks, es el hombre que convirtió un viejo local de venta de café en grano de Seattle en un imperio con casi 22.000 tiendas en todo el mundo. Su concepto transformó la forma en la que los norteamericanos consumen la bebida, pero su visión difiere de la que normalmente se esperaría de alguien en su puesto. «El café es nuestro producto, pero no es el negocio en el que estamos», asegura. Si el café no es su pasión, ¿qué motiva a Schultz? La respuesta podría explicar la razón por la que, según Glassdoor, el 93% de los empleados de Starbucks aprueba su gestión al frente de la empresa.

«Cuando empezamos con Starbucks, lo que quería hacer era crear un conjunto de valores, de principios rectores, una cultura. No fue una vocación por el café sino por tratar de construir una compañía para la que mi padre nunca tuvo la oportunidad de trabajar», explicó Schultz a Oprah Winfrey en entrevista televisiva. El padre de Howard, Fred, había dejado el ejército y se desempeñaba como chofer de camiones cuando se quebró la cadera y una pierna en un accidente de tránsito. Fred no tenía seguro médico y su empleador no pagó una indemnización, por lo que los Schultz debieron ingeniárselas para solventar la rehabilitación, mantener a los tres hijos del matrimonio y, poco tiempo después, enviar a Howard a la universidad.

El antecedente familiar convirtió a Howard Schultz en un líder particularmente consciente del rol que debía cumplir una compañía con sus empleados. En 1988, pese a una cierta resistencia del resto de los accionistas, Starbucks comenzó a brindar cobertura médica a todos los partners que trabajaran al menos 20 horas semanales, una medida innovadora para el retail estadounidense.

La oferta de la empresa es, más de 25 años después, superior a las exigencias impuestas por el plan Obamacare, que exige a los empleadores otorgar seguro médico a partir de las 30 horas por semana. «La primera pregunta que recibimos de los accionistas cuando se aprobó la ley fue si subiríamos el límite de 20 a 30», recordó Schultz en una entrevista con el canal de noticias financieras CNBC. «Estamos hablando de millones de dólares, pero no lo vamos a hacer», subrayó.

Una vez que Starbucks consiguió obtener rentabilidad, en 1991, Schultz lanzó el programa «Bean Stock» para permitir que los empleados reciban acciones de la compañía. «Convertimos a cada empleado en un verdadero socio. Quería que ellos tuvieran la oportunidad de compartir con nosotros los beneficios del crecimiento de Starbucks, y que les resultara clara la conexión entre su contribución y el creciente valor de la empresa», definió en su libro Pour Your Heart Into It, publicado en 1997. El programa comenzó con 700 participantes en 100 tiendas de EE.UU. y Canadá; las primeras acciones se cotizaron a US$ 6 cada una. Un año después, Starbucks salió a la Bolsa con un precio por acción de US$ 17. Esos mismos papeles se comercializan hoy en el Nasdaq a US$ 93.

Una compañía,tres fundaciones.

Schultz tenía 18 años cuando el mercado de Pike Place, en Seattle, vio nacer el primer local de Starbucks Coffee, Tea and Spice. Fundado por los emprendedores Zev Siegel, Gordon Bowker y Jerry Baldwin, Starbucks se dedicaba exclusivamente a la venta de café molido y en grano, sin comercializar el producto terminado. Siegel dejaría la compañía en 1980.

Ya graduado de la universidad, y tras un breve paso por Xerox, Schultz comenzó a trabajar en Hammarplast, una compañía sueca que fabricaba máquinas para la industria del café. Starbucks era uno de sus clientes; Howard conoció a los dueños y se sorprendió por su dedicación a la selección y el tostado del producto. Un año después ingresó a Starbucks como director de Marketing y Operaciones.

En un viaje a Milán para cerrar acuerdos de compra de materia prima, Schultz se sorprendió por la importancia del café en la sociedad italiana, y se convenció de que debía impulsar algo similar en Seattle. «Mi conclusión fue que no solo serviríamos café, debíamos crear un ambiente en el que la intimidad de la relación con el espacio y la experiencia del café pudiera cobrar vida», escribió en su autobiografía.

Sus jefes le permitieron hacer pruebas de venta al público en una tienda de Starbucks, pero se negaron a reconvertir el negocio. En 1985, Howard renunció y fundó Il Giornale, su propia cadena de cafeterías. Veinticuatro inversores participaron del emprendimiento, incluyendo a la propia Starbucks (que aportó US$ 100.000) y Bill Gates Sr., padre del fundador de Microsoft. Gordon Bowker tuvo la idea para el nombre de la tienda.

En 1987, las ventas de Il Giornale llegaron a US$ 1,5 millones. En tanto, Baldwin y Bowker decidieron alejarse del negocio del café. Tras arduas negociaciones, Schultz compró Starbucks por US$ 3,8 millones y fusionó ambas compañías en una: Starbucks Corporation.

Convertido en CEO, Howard inició un agresivo plan de expansión con raíces fuertes: a la vez que apostaba a abrir 150 nuevas tiendas en cinco años, definía inversiones en áreas clave del negocio, como plantas de tostado, que serían vitales para el crecimiento posterior. En su visión, los puntos de venta debían ser propios y no franquiciados, para mantener el control sobre la experiencia del consumidor, aún a costa de requerir mayor capital de riesgo. En 2000, casi una década después de la salida a la Bolsa y habiendo convertido a Starbucks en una empresa con valor de mercado superior a US$ 20.000 millones, Schultz renunció al puesto de CEO y compró la franquicia de la NBA de la ciudad: los Seattle Supersonics.

En 2007, las acciones de Starbucks descendieron a mínimos históricos, la empresa generaba pérdidas y las ventas caían en un contexto de crisis económica global. Los accionistas deciden proponerle retomar el liderazgo de la compañía a Howard, que volvió como CEO el 7 de enero de 2008.

La nueva estrategia de Starbucks tuvo diversas aristas, como la diversificación de productos y la expansión internacional, pero sobre todo recuperar la experiencia de consumo que hizo grande a la marca, reinstaurando detalles como el olor a café en los locales. Para 2010, las ventas de Starbucks crecieron 6% por primera vez en cinco años.

Frapuccino, el producto estrella.

En Pour Your Heart Into It, su primer libro, Howard Schultz define a uno de los productos más vendidos del portfolio de Starbucks, el Frappuccino, de una manera poco ortodoxa. «Es uno de los mejores errores que no cometí», asegura. En su visión, los emprendedores suelen caer en una trampa cuando se ven tentados a rechazar de plano las ideas y proyectos presentados por sus colaboradores que no encajan de lleno —o no parecen encajar a simple vista— con la visión original del negocio.

El Frappuccino no es un desarrollo propio de la compañía, sino que tiene su origen en dos cadenas que tarde o temprano terminarían vinculadas a Starbucks: The Coffee Connection y Torrefazione Italia.

George Howell, propietario de The Coffee Connection, buscaba crear un producto que apalancara sus ventas durante el verano. El rumor de que las bebidas frías a base de café se estaban convirtiendo en tendencia en la costa oeste norteamericana llegó a sus oídos y, por lo tanto, decidió viajar de Boston a Seattle. Allí, en un local de Torrefazione (marca que en 2003 fue adquirida por Starbucks), probó una bebida helada a base de cappuccino. Al retornar a la costa este, le encomendó a su gerente de marketing, Andrew Frank, que desarrollara un producto similar. Frank creó la receta y el nombre: «The Frappuccino», un guiño con la palabra «frappé», usado en Boston para designar a las leches malteadas típicas de la zona.

El Frappuccino de Frank fue un éxito instantáneo, e hizo crecer las ventas de The Coffee Connection al doble desde su lanzamiento, en 1992. Dos años después, Starbucks compró los locales de la cadena en Boston y se alzó con los derechos del producto. El equipo de Starbucks retocó la receta, modificó la forma de producción —agregando el uso de licuadoras— y realizó nuevos estudios de mercado antes de su lanzamiento a escala nacional; para 1996, las ventas de Frappuccino rondaban los US$ 52 millones, el doble de lo que Schultz había pagado por The Coffee Connection.

Casi a contramano de la historia oficial, el saxofonista Kenny G dice tener su mérito en el éxito del Frappuccino. «Vi que en otra cadena, Coffee Bean, vendían una bebida dulce llamada ‘blended’ y la gente hacía filas para comprarla. Llamé a Howard y se lo dije», explicó a Bloomberg. (WOBI)

Reportar error
Enviado
Error
Reportar error
Temas relacionados
Te recomendamos
Max caracteres: 600 (pendientes: 600)