INFORME

Analítica y big data son el as bajo la manga de las áreas de RR.HH.

Algunas de las acciones posibles son contratar personal con un perfil afín a la cultura de la empresa, entender qué motiva a los mejores trabajadores o ver el clima laboral en el momento.

El poder que brinda el análisis de un gran caudal de datos para potenciar los negocios ya no se discute. Y tras varios años en el tapete, en 2016 tomó impulso en el área de Recursos Humanos, asegura el informe de Deloitte «Tendencias mundiales de capital humano». En concreto, el porcentaje de empresas que a nivel mundial se creen completamente capaces de desarrollar modelos de predicción en base a analítica se duplicó este año y pasó de un 4% a 8%. Es más, según el informe, en 2015 solo 24% de las empresas estaba preparada para incluir análisis de datos y este año es un 32%.

El análisis de big data no solo constituye una herramienta para impulsar el negocio de las empresas, sino también para mejorar aspectos de manejo de personal. A modo de ejemplo, tener datos de perfil de los trabajadores puede ayudar a ajustar la mira para que la selección de personal sea afín a la cultura, retener talento a base de conocer mejor qué favorece que las personas se alejen de la empresa o mejorar el rendimiento al saber cómo se comportan o qué motiva a los mejores vendedores.

«Si una organización atraviesa cambios, analizar la información puede consolidar e identificar oportunidades de mejora, líneas de acción en forma resumida y clara», explicó Cecilia Laborde, gerente del departamento de consultoría en capital humano de Deloitte.

La inmediatez de la información es uno de los fuertes de la inteligencia analítica, destacó Federico Kuzel, gerente de consultoría en capital humano de KPMG. «Antes se demoraba mucho en procesar datos y estaban prontos a los tres o cuatro meses cuando la realidad cambiaba y ya no servían. Ahora, al tener en ‘vivo’ quiénes faltan más y sus perfiles se puede prevenir. Así una empresa se dio cuenta que quienes faltaban más eran las mujeres con hijos, porque se enfermaban los niños, entonces decidió poner una guardería en la empresa para que puedan llevarlos en esos casos», ejemplificó.

Sebastián Torterolo, vicepresidente de la Asociación de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana, coincide. «Las nuevas generaciones quieren tener y dar feedback en forma inmediata y acceder a información permanentemente. La evaluación de desempeño anual o semestral quedó atrás, ahora hay que saber las necesidades de la gente antes de que las digan, tener el pulso de clima en el momento», afirmó.

De acuerdo a un estudio de Deloitte Uruguay, las empresas locales aplicarían analítica en reclutamiento y selección (23%), compensaciones (16%), retención y rotación del personal (15%), planificación de la fuerza de trabajo (13%), beneficios (11%), gestión del desempeño (15%), planes de carrera y sucesión (3%) y otros (4%). El estudio refleja además que un 60% considera «muy importante» o «importante» incluir analítica y un 55% estimó que los datos disponibles para apoyar la analítica son «buenos» o «muy buenos».

Pero la realidad local es diferente. Las principales trabas para impulsar esta tecnología son la necesidad de un gran volumen de datos sistematizados, el software especializado y contar con personal adecuado. «Este es un sistema para empresas grandes, de 300 personas en adelante y que sistematicen los datos», estimó Kuzel.

Para Gonzalo Icasuriaga, socio responsable de consultoría en estrategia y capital humano de CPA Ferrere, eso es relativo. «La clave es aterrizar el concepto a una pregunta de negocio, ver qué queremos analizar y qué información tenemos disponible en la empresa. Hasta ahí es lo técnico en la empresa. Luego, es parte de la consultora», opinó.

A modo de ejemplo, CPA Ferrere desarrolló un sistema de optimización de turnos en enfermería para el sector de la salud. «Se estudiaron cientos de casos de enfermeros, sus cargas horarias, especialidades, predisposición de presentismo, entre otros datos, y se armó una mejor planificación. Comenzó como un proyecto puntual y ahora es una aplicación que usa la empresa», dijo Icasuriaga.

Para analizar los datos no basta con tener el software, sino hay que contar con la persona adecuada para interpretarlos. Según el informe de Deloitte, la tendencia es contratar personal externo o traer al área de Recursos Humanos a alguien de otra sección que tenga esos conocimientos técnicos. De todas formas, Federico Muttoni, director de Advice, aseguró que los datos por sí mismos no son completos: «Somos seres humanos y los estados de ánimo inciden en la motivaciones. Se podrá inferir información, pero aún el ser humano no es 100% predecible».

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