Si apuesta a lograr una ventaja sostenida en el mercado, no se limite a contar historias. Anímese a crearlas.

Durante miles de años las historias han sido el medio que ha encontrado la humanidad para comprender al mundo, transmitir el conocimiento y entretenernos, solos o acompañados. Desde las mitologías prehistóricas a las parábolas de la Biblia; desde los tapices medievales a los libros contemporáneos; desde las historias contadas alrededor del fuego a las obras de teatro en un escenario, o las películas que miramos en nuestras casas. Podría decirse que las historias integran nuestro ADN.

El mundo empresario también ha percibido ese poder narrativo. Desde hace años, las marcas han adoptado técnicas de narración en busca de una conexión más efectiva, tanto hacia afuera —con sus clientes y grupos de interés– como hacia adentro, con sus empleados.

A pesar de nuestro deseo de historias, aparentemente insaciable, hay muestras de que las técnicas narrativas tradicionales ya no son tan eficaces como alguna vez lo fueron. Hoy vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA), en el que la hiperconectividad —de personas, cosas, información e infraestructura— es la norma y se incrementa de manera exponencial.

En la era del «ahora», donde lo nuevo ya es viejo, resulta cada vez más claro que ya no basta con pensar y actuar como narradores. Para tener éxito hace falta un conjunto de destrezas, características y mentalidades nuevas. A quienes están en condiciones de enfrentar esos desafíos ya no los llamamos «narradores de historias», sino «creadores de historias».

¿Qué significa esto en la práctica? Para responder a esta interrogante examinaremos cómo están evolucionando los enfoques de tres funciones organizacionales clave —estrategia, liderazgo y marketing—, de modo tal que puedan mantener su relevancia en este mundo «presentista», y mostrar de qué manera los esquemas narrativos están dejando paso a nuevos modelos de creación de historias.

Antes que la bola de cristal, tener un gran angular.

La mentalidad narrativa tradicional está basada en historias lineales, con principio, medio y final. En ese mundo se valoraba la capacidad de diseñar estrategias y procesos para el largo plazo.

En la actualidad, los creadores de historias reconocen que el mundo es mucho más caótico. El feedback es instantáneo y constante.

Los creadores de historias saben que intentar predecir el futuro es, básicamente, una pérdida de tiempo. Por lo tanto, se concentran en dominar el reconocimiento de patrones y en identificar lo que sucede bajo el radar hoy; no ya dentro de cinco o 10 años. Como dice Gary Hamel, un ícono del management, «no tienen una bola de cristal sino un gran angular».

Hagamos experimentos, no pilotos. Para los creadores de historias, la planificación estratégica a largo plazo está muerta. La nueva estrategia es la ejecución. En lugar de planificar la solución, los creadores de historias actúan.

La experimentación y las desviaciones de la norma son las claves del progreso. Joi Ito, director del Laboratorio de Medios del MIT, sostiene: «Ahora es más barato hacer algo que detenerse a pensar si debe hacerse. Es más caro y más difícil hacer el mapa del producto que tratar de buscar la solución sobre la marcha. La brújula ha reemplazado al mapa».

Todo esto significa que las empresas creadoras de historias son experimentales por definición, ágiles y creativas para percibir y responder, probar y reflexionar. Se caracterizan por tener culturas abiertas, francas y dispuestas a cambiar. Defienden el descubrimiento impulsado por el aprendizaje, y como resultado se adaptan continuamente. «Rápido y más o menos bien es mejor que excelente y lento», aconseja Alan Mulally, ex CEO de Ford.

Actuar, aprender, adaptarse. Las empresas creadoras de historias, también son maestras en el arte de la planificación adaptativa, dispuestas a dar un giro cuando sea necesario. Basta pensar en Pixar, que pasó de fabricar hardware a producir películas; en Starbucks, que dejó de cultivar café para recrear la experiencia de la cafetería; o en Flickr, la sala de chat que se transformó en servicio de fotos compartidas.

Más que actuar, preparar el escenario.

En las narraciones tradicionales no puede faltar el héroe. Y en los negocios, la idea del líder heroico a la cabeza de la organización resulta seductora. Los creadores de historias, en cambio, advierten que el mundo es hoy demasiado complejo como para que alguien triunfe solo, y que si quieren crear un ambiente en el que florezcan las ideas, la innovación y la creatividad tienen que invertir la pirámide organizacional: liberar el poder de muchos y poner freno al poder de pocos.

Como dice Linda Hill, profesora de Harvard, los líderes deben ser «arquitectos sociales que, más que actuar, preparan el escenario». Individuos «capaces de desatar muestras de genio para volcarlas en lo colectivo, siempre en el marco de una cultura de colaboración».

En lugar de buscar armonía y consenso, los creadores de historias alientan en los equipos lo que Hill llama «abrasión creativa»: debate intenso y constructivo sobre un amplio rango de ideas y puntos de vista. Pixar es un ejemplo de empresa que ha triunfado como resultado de este estilo de liderazgo. Jim Morris, presidente de Pixar Animation Studios, describe el arte del liderazgo como «la creación de un mundo en el que todos quieren vivir». Hoy, las personas talentosas no siempre están dispuestas a seguir a su líder a cualquier lugar. Por lo tanto, hay que darles la libertad de torcer las reglas, arriesgarse y perseguir sus pasiones, y al mismo tiempo evitar el caos.

W. L. Gore, fabricante de la famosa fibra textil Gore-Tex, ha cosechado los beneficios de la innovación por su cultura sin jerarquías y pocos títulos. Es una organización en la que todos son responsables frente al equipo, no al jefe, y en la que los líderes son imanes de talento que atraen a los demás gracias a su pasión y a la credibilidad que han ganado con el tiempo. Todos son libres de crear sus propias historias. Y no es casualidad que Gore haya recibido el reconocimiento de ser una de las empresas más innovadoras de los últimos 20 años.

Apuntar al retorno sobre el compromiso.

Ya no es suficiente con tener una historia que contar. Hoy, a la gente no le basta con escuchar. Quiere tener opciones, vivir experiencias, sentir que goza de autonomía. Estas demandas representan nuevos desafíos para las marcas. Como le gusta decir a Kevin Roberts, presidente del directorio de Saatchi & Saatchi, «los líderes no deben buscar el retorno sobre la inversión sino el retorno sobre el compromiso».

Vivimos en una economía de la participación, no de la atención. La mentalidad de transmisión en un solo sentido ha sido reemplazada por la de la inclusión y la colaboración. Nadie quiere escuchar historias. Todos quieren ser parte de la historia, de la conversación. Las personas buscan más inspiración que información. Como subraya Mohanbir Sawhney, profesor de Kellogg, «la decisión de compra tiene ahora mucho que ver con la comunidad. Se ha convertido en una experiencia social».

Si usted es un CEO, Roberts le ruega que considere su rol como el de un «presidente de entusiasmo». Y si es un director de marketing, ahora tiene que verse a sí mismo como un «director de magia». Un creador de historias crea movimientos, no marcas. Muchas empresas ya lo han percibido. Piense en Dove, que se ha embarcado en un movimiento para elevar la autoestima y promover una imagen corporal positiva de las mujeres de todo el mundo.

Con mayor frecuencia veremos a creadores de historias —los que encarnan las actitudes, las habilidades y los valores expuestos en este artículo–, cada vez mejor equipados a la hora de encarar los desafíos de este nuevo mundo, «presentista» e hiperconectado. ¿Está listo para superarlos?

«Si la vida se hubiera regido por los principios de calidad Six Sigma todavía seríamos lodo» - Gary Hamel, Profesor de London Business School

«Los líderes deben ser arquitectos sociales que, más que actuar, preparan el escenario» - Linda Hill, Profesora de Harvard Business School

«Los líderes no deben buscar el retorno sobre la inversión sino el retorno sobre el compromiso» - Kevin Roberts, CEO Global de Saatchi & Saatchi (WOBI)

Liderazgo