DOMINGO CRUZAT

Holding de EE.PP. asegura cumplimiento de estrategias

Las 21 empresas públicas en Chile, de capital mixto o totalmente estatal, integran el sistema de empresas públicas (SEP), que depende directamente de Presidencia de la República.

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Domingo Cruzat. Foto: Fernando Ponzetto

El Ingeniero Domingo Cruzat estuvo al frente del SEP desde 2011 hasta el final del mandato de Sebastián Piñera. Considera que la integración de todas las empresas —excepto Codelco, la compañía del cobre— en un solo holding, es una de las principales razones para su buen funcionamiento, profesionalismo y eficiencia. Cruzat asegura que se cumple a rajatabla con un modelo de gestión y en caso que no funcione, se toman las medidas del caso, inclusive la remoción del directorio de la empresa en problemas. A continuación, un resumen de la entrevista.

—¿Cómo funciona en la práctica un holding de empresas públicas?

—No muy distinto a un holding de empresas privadas, en cuanto a ejercer la propiedad. Efectivamente, el SEP (ejerce la propiedad sobre las 21 empresas públicas, y lo más importante es el nombramiento de los 125 directores de empresas que de él dependen directamente.

Hay un presupuesto anual para cada una de las empresas, que deben confeccionar cada una de ellas y que va a la aprobación del SEP. Las inversiones tienen que ser aprobadas por la subsecretaría de presupuesto, y aprobado ello, y el presupuesto general por el SEP, las empresas lo pueden ejecutar. Después, todos los meses están rindiendo cuentas acerca de cuál es el avance de la empresa.

—Reportan sobre su gestión mensualmente...

—Así es, y a su vez el SEP invita a cada uno de los presidentes de las empresas a reportar, semestralmente, ante el consejo, cuál es el quehacer de la compañía, que es lo que está haciendo, cómo le está yendo, etcétera.

El SEP tiene en su organización un equipo de seis ejecutivos que cada uno tiene asignado entre 4 y 6 empresas, que las supervisan y las controlan en el día a día. Y ese equipo está en permanente contacto con la compañía, a nivel de gerencia general, supervisando qué están haciendo, el avance de los proyectos y demás.

—¿Con qué criterio se eligen los directores?

—A mí me tocó elegir directores, y le digo que hay bastante poco criterio político y mucho más criterio empresarial. O sea, se trata de que llegue gente de la industria específica de la que estemos hablando.

Existe menos sesgo político de lo que uno pensaría. De hecho en el caso de gerentes generales, nosotros mantuvimos varios de los que venían del gobierno anterior de Michelle Bachelet. Esto es un ejemplo de que se toma en cuenta el buen profesional, aquel que llegó por sus méritos, e independientemente de su vida política, se estimó que podían seguir cumpliendo una buena función.

Le aseguro que durante el gobierno de Piñera se fue muy estricto en cuanto a la elección de profesionales, y admito que en los gobiernos anteriores de la Concertación también se cumplió con ello, contando con profesionales de todos los colores políticos y recurriendo a la labor de head hunters para buscar los talentos que se requerían. En este segundo gobierno de Bachelet, considero que ha disminuido la prescindencia política para esos cargos.

—¿La pertenencia a un holding asegura tener una buena gestión de las empresas?

—No podemos decir que asegura una buena administración porque eso no puede decirse siquiera de un holding privado, pero asegura que hay, primero que nada, una presencia del dueño que está velando por los intereses de todos los chilenos; cierta normas, procedimientos, bases de administración, asegura cierto control de los recursos, que haya un criterio lo más profesional que se pueda de directores y ejecutivos. O sea, asegura determinadas normas más que mínimas para una buena administración. ¿La garantiza? No porque siempre va a haber ciertas presiones públicas y políticas por hacer ciertas cosas que no son óptimas empresarialmente hablando.

—¿Cómo cuáles?

—Hay proyectos que empresarialmente puede que no sean rentables, pero sí lo son socialmente y dan réditos políticos, como ampliar una línea de metro hacia una zona muy alejada; y esas cosas se hacen a veces. Pero no se aprueban así nomás, pasan por más filtros que si las decidiera de por sí la empresa, como ocurre con otros sistemas.

—Las potestades de las autoridades del holding, ¿hasta dónde van?

—Son muy amplias, definimos en conjunto con el directorio de la empresa hacia dónde va, el directorio no se manda solo. Tiene que presentar sus planes al consejo y este lo aprueba o lo rechaza. A la hora de tomar decisiones difíciles de inversión, tenemos la obligación de velar que se tomen con criterios económicos, se evalúe con criterio profesional, científico, que se revisen todas las propuestas que existan.

Si no se cumple con las expectativas, el SEP puede remover a los directorios de las empresas públicas.

—¿Consulta para ello con su superior, el Presidente de la República?

—No es necesario. El tema es que no es una decisión extrema una remoción, es algo más común de lo que usted pueda pensar; aquí lo dramatizan mucho, lo sé, pero allá no, se ve como parte de las reglas de juego. Y también se da que al contratar profesionales destacados como supervisores de las empresas públicas es gente que lo hacen más como un servicio a la patria que por una dieta de director, y por lo tanto existe una suerte no solo de mucho compromiso, sino también un gran desafío, y muchas veces, se sucedían rispideces hasta incómodas si se quieren, pero que es normal porque es gente que no vive de la prebenda del Estado, que trabajan por sueldos relativamente bajos y, por lo tanto, si algo no les parece bien son libres de decir lo que opinan y hasta de renunciar, si quieren.

—¿Hay una sola receta?

—Hay una receta, bien estricta, bien rígida y estructurada. Una norma, un procedimiento, un estatuto, que se debe cumplir a rajatabla y se cumple, desde el punto de vista de cómo administrar. Porque todas las meses las empresas reportan distintos indicadores de negocios, de recursos humanos, de responsabilidad social, de endeudamiento, de avances de proyectos, etc. Y todos los semestres va el director general a reportar el comportamiento de la compañía.

—¿Puede darse una situación anormal en el funcionamiento de una empresa pública y que el SEP no se entere?

—Hay un contacto casi diario con las empresas, por lo tanto no hay sorpresas. Cuando hay un problema, somos todos bastante cómplices, salvo que sea un director o un gerente que está haciendo mal el trabajo, entonces hay que removerlo. Pero salvo esas excepciones, marchamos juntos, estamos enterados de todo.

Nos podemos encontrar con números rojos en un balance, sí, pero a sabiendas. De repente hay empresas como Correos de Chile que han pasado por períodos deficitarios. Pero no es porque alguien esté haciendo mal el trabajo, sino que está cumpliendo un rol social repartiendo cartas y paquetes a zonas donde nadie quiere ir y eso conlleva costos económicos mayores, es un costo social que se justifica. Se sabe que se está haciendo por una razón social y por un déficit.

—¿Se puede dar el caso de atraso en la presentación de un balance por ejemplo?

—No, de ninguna manera. Ahí sí que salen todos de sus cargos. Esas cosas son estrictas, impensables. Eso es como no presentarse a trabajar todos los días, ni se menciona. No le puede pasar a nadie por la cabeza que un balance no esté cuando le corresponda. Y se asume la responsabilidad de los números que allí se reflejen. Pero no le estoy costando ninguna cosa especial. Así funciona.

Hemos visto como administran sus empresas públicas los nórdicos, por ejemplo, son más estrictos y lo hacen mejor que nosotros. A nosotros nos pidió asesoría Ecuador para crear un ente parecido y Colombia está trabajando en ello. Es poco común en Latinoamérica, pero no en el resto del mundo.

Hay otro aspecto importante: Chile es miembro de la OCDE, y como consecuencia, está obligado a cumplir ciertas normas y procedimientos muy exigentes. Y este es uno de ellos. Chile ya tenía antes este sistema, lo tuvimos que pulir e incorporarle cosas como el rol social, por ejemplo, para ingresar a la OCDE, pero no nos costó.

Si Uruguay quiere entrar a la OCDE, deberá hacer esas reformas.

—¿Considera aplicable un sistema de holding en Uruguay?

—Claro que sí, tienen muchas empresas, incluso algunas muy importantes en sectores estratégicos, como las de energía, telecomunicaciones, combustibles, etc. No hay ningún inconveniente en que todas integren un mismo paquete bajo un holding empresarial, sería una buena decisión. Para Uruguay le vendría muy bien. Es un país de los más desarrollados y ordenados de Latinoamérica. Mañana podría postularse a ingresar en la OCDE, por tanto debería entre otras cosas, comenzar a trabajar en ello. La OCDE es muy rigurosa de que las empresas no abusen de su posición dominante. Por tanto, una de las cosas que se debe garantizar desde el holding es el comportamiento de esas compañías.

—¿El gobierno ha señalado su voluntad sobre la creación de un holding...

—Hace un año estuve participando de otro evento aquí y me dio la impresión que el tema no estaba maduro, pero me parece, en esta nueva visita, que algo avanzó el pensamiento sobre esa posibilidad.

—Implementar una unidad de este tipo lleva tiempo...

—No sé si tanto, nombrar un consejo y ponerlo a cargo, por la vía de un decreto. Por lo pronto establecer alguien que mande, a quien pedirle permiso y rendirle cuentas, y que vaya armando normas, procedimientos, que eso sí es lento. Hay que copiar lo que han hecho otros que están más adelantados, y copiar bien, mejorándolo, dándole el sesgo local.

PERFIL.

Domingo Cruzat.

Chileno, ingeniero civil industrial de la Universidad de Chile; posee un MBA The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Fue titular del consejo del SEP durante la gestión de Sebastián Piñera en la Presidencia de la República

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