POR PABLO JIMÉNEZ DE ARÉCHAGA | pjimenez@seragro.com.uy | EN BASE A UNA ENTREVISTA DE JUAN PONCE DE LEÓN Y PABLO JIMÉNEZ DE ARÉCHAGA

Amediados de 2005 se iniciaba una nueva etapa en la vida de las cooperativas agrícola-ganaderas, con el nacimiento de la Cooperativa Agraria Nacional (COPAGRAN). Surgió a partir de la fusión de 11 cooperativas agropecuarias y sociedades de fomento rural diseminadas por el Litoral del país.

Algunos de los compromisos asumidos en aquel momento pasaban por el desarrollo de negocios que optimizaran el ingreso de los productores agropecuarios, potenciando el multinegocio y las sinergias entre ellos, así como también la aplicación de nuevas tecnologías.

A dos años y medio del puntapié inicial del proyecto, El País Agropecuario dialogó con el Ing. Agr. José María Nin y el Dr. Alberto Cibils, directivos de COPAGRAN.

Nueva institucionalidad

El proceso de reacomodamiento de la nueva empresa ha sido muy complejo. Aunque es un proceso de avance continuo, este tiempo ha sido fundamental para insertar a la nueva firma en un sector agrícola que en los últimos tiempos presenta cambios muy fuertes, entre otros la gran competitividad que resulta de la llegada de empresas transnacionales al sector comercial.

Al respecto, Nin comentó que "COPAGRAN se ha adaptado a esta nueva etapa, mediante modernizaciones de diversa índole, como la integración en red de toda la empresa y la designación de gerentes jóvenes en varias cooperativas".

Otro signo de cambio es la apertura "mental" que tiene la nueva empresa, desarrollando diversos tipos de alianzas. A modo de ejemplo, Cibils mencionó algunas de ellas: el acuerdo con los molinos para la comercialización de trigo, con la industria aceitera sobre la producción de girasol alto oleico y con Wrightson Pas en el sector semillas.

En otro orden, la flamante planta de biodiesel, ubicada en Ombúes de Lavalle, es el resultado de una inversión compartida entre COPAGRAN y capitalistas nacionales, y da origen a una nueva empresa: Biogran Sociedad Anónima.

Respecto a la nueva estructura institucional de la empresa, Nin resaltó que "hay una directiva integrada por cinco miembros, electos por la Asamblea de Delegados. Cada filial tiene tres delegados, conformando una asamblea de doce miembros".

Hoy COPAGRAN está formada por cuatro filiales (Colonia, Paysandú, Río Negro y Soriano) y su casa central.

Otra transformación importante en el sector es un cambio social, que obliga a modificaciones cualitativas y cuantitativas en el padrón de socios.

El socio es libre y no está obligado a venderle a la Cooperativa. De todas formas, Nin destacó que para el socio cooperativista "hoy tenemos un contrato revolucionario para el sistema cooperativo, que implica que los beneficios que tenga la empresa se van a repartir entre los socios en función de la actividad que cada uno tenga en ella". La actividad refiere tanto a la venta de semilla o granos como a la utilización de servicios y compra de insumos en efectivo. Líneas de negocios COPAGRAN cuenta con una amplia línea de negocios, en muchos casos esencialmente ligados entre sí. A continuación rescatamos lo medular de cada uno de ellos.

Comercialización y logística de granos. Es el negocio más importante de la Cooperativa. Representa, en forma aproximada, 70% de la facturación global de la empresa. Respecto a la comercialización de granos, los más importantes son trigo, soja y cebada. "En soja estamos en 8% del mercado y en trigo en torno a 12%", remarcó Nin.

En trigo hay contratos con la industria local desde 2003 y también se hacen negocios de exportación. A propósito, para el directivo, "el mercado interno, con referencias internacionales, tendría que resultar en un mejor precio para el productor". En este sentido se intenta maximizar el mercado interno, ya que a la larga debería ser mejor que el de exportación. En cebada, se absorbe 25% del área de AmBev.

Aunque el buen momento de la agricultura y el excepcional nivel de precios dinamizan y hacen crecer al sector, no influyen demasiado en el resultado final del negocio de la Cooperativa.

En el servicio comercial o de logística (entrada y salida a silo, secado, etc.), el precio del producto prácticamente no influye sobre la tarifa de los servicios. Al haber mayor liquidez, el productor es hoy más libre de comercializar con quien le convenga. La presencia de muchas empresas reduce los costos de los servicios comerciales y logísticos, redundando en menores costos para el productor.

El servicio, obviamente, no queda acotado al socio cooperativista y lo que se ha logrado es un aumento significativo en el volumen del movimiento de grano, al ser la Cooperativa una muy buena opción en el nuevo escenario.

Pero el mayor hincapié de la empresa está en la prestación de servicios postcosecha.

"La apuesta de COPAGRAN está en el servicio al productor. La empresa cuenta con un sistema de silos distribuidos en todo el Litoral agrícola del país, donde se apunta a dar muy buenos servicios en la parte de logística", destacaron los directivos.

En el marco de competencia actual, con un gran número de firmas transnacionales presentes en el país, la estrategia de COPAGRAN es mejorar el servicio postcosecha al productor, y no tanto incrementar los volúmenes exportados.

Al respecto, Nin dijo que, así, "nos independizamos un poco de la lucha por el grano y hasta podemos dar servicio a las propias exportadoras. Obviamente, se asegura un buen servicio a los productores que nos mandan el grano y lo venden, ofreciéndoles eventualmente algún tipo de privilegio. El objetivo es ser muy competitivos en esta área, para lo cual COPAGRAN continúa realizando inversiones".

Producción y comercialización de semilla. La multiplicación de semilla es otra área clave. En soja, existen convenios con cuatro criadores de Argentina. Se producen 8.000 toneladas de semilla de soja, de las cuales una buena cantidad es de uso propio; es decir, los productores llevan la semilla y COPAGRAN hace el servicio de almacenaje, seguimiento de la calidad, limpieza y procesamiento, manteniéndose la identidad y entregándola pronta para la siembra. También se invierte en esta área en maquinaria de procesamiento, para seguir satisfaciendo la demanda de los productores.

En trigo, todas las variedades del INIA se multiplican en COPAGRAN, representando la mayor parte de la facturación del INIA por este concepto.

También en cebada se produce semilla, con más de 25% de la producción de AmBev. Los productores que hacen semilla deben cumplir un protocolo y reciben un plus sobre el precio de mercado. En forrajeras, más de 50% de la semilla que compra Prolesa a Wrightson Pas se hace en semilleros de COPAGRAN.

Alimentos balanceados. COPAGRAN cuenta con dos plantas de elaboración de alimentos balanceados: una en Young y otra en Paysandú. Ambas calificadas por el MGAP en la máxima categoría.

El año pasado se vendieron 20.000 toneladas de alimentos balanceados, tanto para lecheras como para ganado de carne. Al respecto, Cibils destacó que "hoy la línea de negocios de alimentos balanceados de COPAGRAN está a full y se analizan nuevas inversiones en el rubro".

El negocio está en franco crecimiento y parte de la estrategia, en el caso de la planta de biodiesel, es nutrir de proteína vegetal a las unidades de elaboración de alimentos balanceados. Para tener una idea, en el último año se consumieron aproximadamente 5.000 toneladas de proteína de vegetal, hasta ahora importada de Argentina.

Área ganadera. El sector resulta estratégico porque los propios dueños de la Cooperativa también son ganaderos y hay que brindarles el servicio de su propia hacienda.

Además, Nin destacó que "el productor va mucho más a la Cooperativa por el tema ganadero que por el agrícola, y eso genera otros negocios. De repente, por un negocio de ganado, se engancha con los granos".

En síntesis, el productor es multinegocio y los directivos entienden que hay mucho por hacer en un rubro que también se está transformando de forma importante, con la posibilidad de interactuar en la cadena desde la cría y en la terminación del ganado. A propósito, se estudia si hay interés en desarrollar un feedlot para dar servicio a los productores de COPAGRAN.

Planta de biodiesel. El flamante proyecto de biodiesel ya es realidad. La planta de Ombúes de Lavalle comenzó sus operaciones de prueba a principios de mes y ya está en pleno funcionamiento.

"La planta va a moler 7.000 toneladas de soja al año. La soja tiene 18% de aceite y, como el proceso es solo físico, se saca alrededor de 15% de aceite y el resto es proteína vegetal", explicó Nin.

En realidad, lo más importante para esta planta es la producción de harina, que actualmente se importa de Argentina. Las primeras muestras han sido muy auspiciosas en términos de calidad. Es probable que parte de esta proteína vegetal se vuelque a raciones para monogástricos (cerdos y aves) y otra parte se destine a la planta elaboradora de raciones para rumiantes, en Young.

La planta está en la punta tecnológica entre las de su tamaño. Su tecnología es argentina, y ha sido probada y evaluada durante muchos años. Funciona normalmente y supera las exigencias de las disposiciones establecidas.

Se desarrolla en módulos, con posibilidad de ampliación a futuro. Su capacidad actual responde a la producción máxima admitida por ley para flotas cautivas, que es de 4.000 litros de biodiesel por día.

Incluso así, Nin destacó que "el tamaño puede aumentar, ya que existe la posibilidad de dar a façon el servicio. De esta forma, no ingresa al circuito de flota cautiva, porque un productor puede mandar su soja para que le den harina y/o biodiesel, con el pago del servicio correspondiente. Aquí la diversidad de opciones en los productores es amplia, pues a uno le puede interesar quedarse solo con el biodiesel y venderle la harina a COPAGRAN o, a la inversa, retirar solo la harina, etc.".

Respecto a la rentabilidad de la planta, puede ocurrir que llegue un momento en que no convenga vender biodiesel, pero sí aceite. El precio del combustible para el productor será solo su costo de procesamiento, libre de impuestos.

Acerca de la harina, se logra una destacada competitividad frente al expeler importado, debido a menores costos de logística. Si el proyecto anda bien, la idea es replicarlo en otras zonas del país.

SOLUCIÓN EN CAMINO

Endeudamiento con el BROU

El sistema cooperativo funcionó como una banca de segundo piso para los socios.

La crisis de 2002 desencadenó un grave problema de endeudamiento, al igual que para la mayoría de los proveedores del agro.

Se encamina una solución para el endeudamiento con el BROU, pero no está definitivamente resuelta.